文/高韬

一直以来，如何提高员工的服务意识和态度？这是一道永久难题，是所有客服类企业或部门的困扰。办法用尽收效甚微。

之所以如此，源于没有洞察人类本性。

三股力量

丹尼尔平克《驱动力》中，把人类的驱动力分为三类：

第一类驱动力——“生物驱动力”：生物冲动，与生存有关。这关乎生存的基本前提，一般企业都能为员工提供保障。

第二类驱动力——“外在驱动力”：强调“服从”。是胡萝卜加大棒式的管理模式，以利润最大化为中心。这种外在驱动力管理更适合“推算型”的工作，少有创新创意，按部就班。

而这种胡萝卜加大棒方式却存在七个致命弱点：

1、会令内在动机消失；

2、会令成绩下降；

3、会扼杀创造力；

4、会抑制善行；

5、会鼓励欺诈、走捷径以及不道德行为；

6、会让人上瘾；

7、会滋生短视思维。

在此，那些客服部门和客服类企业就要思考了，客户服务难道是千篇一律的一成不变吗？显然不是。全球是最佳服务供应商迪士尼认为：迪士尼的魔法=艺术 科学。迪士尼的管理者要求演职人员（迪士尼对员工的称呼），要以“独特的、个性的、即兴的”方式与宾客互动。如果客服管理是建立在“外在驱动力”上的胡萝卜加大棒方式，那么必然会导致若干上述七个弱点出现。而日趋普及的AI智能服务的漏洞就愈发明显常见了，再高明的算法也无法穷尽人类变幻莫测的情绪情感。

国外有句谚语：“你可以把马领到水边，但你不能逼它喝水。”客服管理者应该清醒地意识到胁迫不等于动机。常规的规则管理难以触发动机。动机只能自我产生。领导者的职责是帮网助员工创造成网功所需的动力。

第三类驱动力——“内在驱动力”：强调“自主”。它不拒绝利润，但是它同样强调目的最大化。这里的目的是更是指意义（为什么）。内在驱动力更给力于“探索型”工作。客服当属此类。

沃顿商学院的亚当格兰特教授的著名“电话募捐员实验”充分说明了这点：

在作为对比项的前后两组数据呈现之间，实验者特意安排了一场感人至深的见面会：就是让电话募捐员来到他们募集到的善款帮助下的人们的生活场景，与他们进行交流。实验数据的巨大反差让实验者震惊：见面会前每周募捐额为185.94美元，见面会后每周募捐额为503.22美元。高达2.7倍的业绩跃升。在整个过程中实验者并没有对这组募捐员进行过任何服务技巧的培训，更无任何物质奖励和精神奖励。

这个实验本身就足以让我们作为验验来应用了。但背后的原理更重要，它能让我们在客服领域找到普遍适用的法则，而不是受制于一些学科狭隘的井底和深受地区观念所限。

意义重大

让员工主动提升服务意识和服务态度，是个绝妙的好办法。关键是要激发他们的某种“内在驱动力”。这种“内在驱动力”是什么？在哪里？如何挖掘？如何赋予？这些都是客服管理者必须思考的问题。

德国社会学家马克斯韦伯曾说：“人类是悬挂在自己编织的意义之网上的动物。”我们每个人，每分每秒都活在这张网里。有的时候这张网就是你的牢笼，有的时候你又要依靠这张网给你赋能。简单来说，人类这个星球上唯一相信意义的动物，意义所能给予我们的力量是强大持久的。

（上图选自客服学家高韬老师的课程——《服务的服务》第543页，总共1388页演示文件）

（上图选自客服学家高韬老师的课程——《服务的服务》第546页，总共1388页演示文件）

美国西南航空的一名机坪操作员，因为西南航空的目标而找到了自己工作的意义。当他的孩子开始抱怨“爸爸感恩节又要上班”时，他把三个孩子叫在一起，告诉他们：“如果爸爸不去上班，很多家庭就不能坐飞机去与所爱的人团聚。如果爸爸不去上班，全国的小朋友就不能去看爷爷奶奶。爸爸必须上班，这样别人才能与家人相聚。”

这是一个带有明确目标感的回答，说明西南航空的使命宣言“给人们飞的自由”早已深入人心。西南航空的员工从事的是自由的事业。如果同样的场景发生在我们员工身上，他们该如何哄自己的宝宝呢？

我们的客服工作就是要提炼出客服工作的独特意义，凭此在员工中产生强大地共鸣，进而唤醒客服人员内在的强大的动力。这里无关一切技巧，却胜过一切技巧。

更深入的背后原理，涉及人类大脑决策机理、人类的情绪学、三重圈原理、高韬品牌电路模型、高韬品牌幸福矩阵等原理。只能在课程中详细解读了。

J网im Kwik说过：“如果鸡蛋是被外力打破的，那么生命就结束了。如果是由内力打破的，生命就开始了。所有伟大的事物都来自于内在。”

（作者高韬系客服学家，代表课程《服务的服务》等）