把绩效管理作为日常工作之一。员工对上级最大的需求包括认可，包括正面认可和负面认可，就是对员工的评价。

制定目标，不仅是为了明确工作方向，更是为了建立一套清晰有效的评价体系。所以评价源自目标，目标为评价提供依据。

没有评价就无法管理

如何判断一家企业是否转型成功？线上用户超过60%，电商营收超过50%，自持物业超过80%。设定这些评价标准，最终决定了决策是否合格，团队的工作成果是否合格。日常管理中，从零开始，网设计团队的绩效考核体系，拿最核心的指标一点一点扩展绩效考核体系，不要一上来做一个完整的考核体系，以持续满足经营目标需要。

如何评价一名新员工是否可以转正？从其岗位的胜任目标来评估，找到最核心的指标，来评价其绩效表现，分差（未完成）、及格（保底）、良好（达预期）、卓越（超出预期）四档来看，就容易得出结论。如果员工试用期目标/职责没有搞清楚，没有办法评价，员工试用期考核也是做不到的。

如何判断一个业务要不要继续？毛利率低于20%，连续6个月没有增长，投放转化率低于2%。这些决策，都涉及到公司资源是不是被有效利用，评价是用来评估资源的利用效率，最终实现更少的资源达成更高的成果。

所谓抓考评，“考”对照目标看进度，“评”哪些可以分配，分配多少。就是对照初期的目标，对结果进行评估，评估是否达成目标，并按照起初约定进行相应的奖罚，超额完成目标，给予奖励。未完成目标，给予惩罚。围绕经营目标形成闭环评价，通过闭环评价形成更强的组织能力。“借假修正”！打仗是为了练兵，绩效考核是让目标完成网更好，收获一个可以打胜仗的团队，让员工变得更好。

以下是华人力资源管理价值链。华为创始人任正非说，构建一个让雷锋不吃亏的有效机制，让奋斗者获得更合理的回报。所以企业不应该以人为本，而是以奋斗者为本、以贡献者为本。

评价要由上级主管一对一进行

柳进正在《经营者养成笔记》中描述，优衣库的员工下班后，要主动找上级主管反馈工作情况，当面指出当天工作的不足这处，并在本子上盖章，证明自己有所思考。门店或部门负责人，还必须对员工的工作进行具体评价，否则员工的水平就不可能提高。

经验一：按时考评，严格考评。有两种上级，一种是发现问题及时指出，甚至进行处罚，一种是对问题不说，累积到一定程度，直接解聘下属。相比之下，第一种是更好的上级，因为他本着“治病救人”的目的。只有那些严格要求的上级，才能让下级不断成长，老好人式上级只会误人误己。

经验二：一对一当面考评。不管再高级的干部，每个月、每个季度，都要拿出专门的时间，拿着绩效表，一对一地当面考评。这是一种制度化的沟通机会。

经验三：对照业务做复盘，对照文化找差距。考评时，一定要对照业务进行复盘，首先对比目标结果得出结论，然后复盘过程，做得失分析和规律总结。但是一定要对照文化找差距。如果可以在文化上找到差距，就能彻底改进我们的工作思路和方法，避免再次发生类似问题。

经验四：过段时间回头看。对于不足之处，不仅要提出改进要求，并且要有一个回头看的机制。过一段时间，再次这些不足之处，是否已经改进了，或者正在改进，唯有如此，才算真正做网好考评。

让每个下属清楚评价标准

业绩评价是实的东西，可以是实际成果、同比环比增长、成本质量、团队排名；价值观评价是虚的东西，可以有团队意识、客户服务意识、自驱力、专业精神等。要把实的东西做虚，如评优，把虚的东西做实，如团队意识转化为实际数据。业绩评价激发上限，价值观评价守住底线。

胜任评价守住下限，如：连续2个月做不到100万销售额，即进入销售经理胜任评价流程，评估其胜任力；晋升评价激发上限，如：连续3个月完成200万销售额，即进入销售经理晋升评价流程，为共同的经营目标，调动其积极性。

短期评价抓业绩，抓实当下；长期评价抓组织，组织能力，是不管到哪儿、什么环境下，都可以完成经营目标。

自我评价看成长潜力，团队评价看客观贡献。

绩效考核执行前，要进行集体宣讲，公开透明；具体指标，书面生效，一定要和员工一对一沟通确认，保证每个员工都清楚考核标准。

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