承载着许多年轻人“夜生活”的海伦司小酒馆，正在一步步拥抱资本市场。

3月30日，海伦司向港交所主板提交上市申请。而就在一个月前，其才刚完成了3300万美元的首轮融资。由黑蚁资本和中金分别投资3079.4万美元和201.0万美元，占股2.16%、0.14%。

善于在新消费浪潮中淘金的黑蚁资本，除了成功投资过泡泡玛特、喜茶、江小白、元气森林等新兴品牌，还在三年前就锚定了海伦司。

第一次走进海伦司小酒馆时，黑蚁资本管理合伙人何愚就决心“这家公司一定要去拜访”。而在了解之后他认为，海伦司有可能成为一个“夜间星巴克”的商业奇迹。

不同于传统的独立酒吧、酒馆，海伦司很早开始探索能够标准化、规模化的商业模式。采用全直营的运营模式，自主研发信息系统，从中央音乐控制系统到供应链管理，实现全链路数据化管理。

在选址上，海伦司避开高贵的中心位置，节省成本之余，也将酒水等产品价格压低，吸引了一大群追求自由、平价精神的年轻人。目前，海伦司酒馆内，绝大部分瓶装啤酒定价在10元/瓶以内，核心消费群体在20~35岁之间。

为此，海伦司将自己定位为“年轻人的线下社交平台”，把旗下小酒馆定义为“年轻人自在的聚会空间”，讲起了新消费的故事。

若此番上市成功，海伦司将成为国内第一家上市的连锁酒馆企业。从一家不起眼的小酒馆开始，海伦司如何走到了今天？

01保安创业开酒馆

徐炳忠似乎很容易哭。

作为海伦司的创始人，徐炳忠和投资人讲到门店员工的辛苦时，会扭过头去抹眼泪；看到海伦司新店开业，顾客在雨里排队，又哗哗地掉眼泪。无论在公司内部还是在投资人口中，大家更习惯称其为老徐。

70后的老徐高中没有毕业，当过特种侦察兵，退伍后又当了3年保安，睡过草地，也住过地下室。他想折腾点事业，听了别人的推荐，先是跑到了老挝开酒馆，赚到了第一桶金，有了经验后回国，徐炳忠决定继续开酒馆。

2009年，海伦司的第一家酒馆开在了北京的五道口。

北京的五道口，又被称之为“宇宙中心”，这里坐落着中国两座最高学府：清华和北大，也有来自全世界各地的高精尖人才。酒馆作为“舶来品”，徐炳忠最开始的想法很简单，就是做外国游客和留学生的生意。

虽然在中心地段，但是海伦司的店面位置很偏，转让之前也是开酒馆的，但经营不下去了。房租倒是不贵，20万/年，往前走不到500米，租金就要200万/年。如此大的租金差距，足以证明前者很缺人流量。

没有人流量，那就主动去拉人。徐炳忠聘请来几个外国人发广告传单，广告语上印着一个洋词——“bucket”，意思是一桶一桶的鸡尾酒，当时国人大多不知道这个词，徐炳忠也是在前一天和外国人聊天学到的。

把人拉了过来，又如何留住人呢？徐炳忠又打起了“价格战”。别家酒馆的青岛啤酒要20元一瓶，海伦司只卖10元一瓶，只用了四五个月，就积累了不少客流量。

在那一年的万圣节，徐炳忠还搞了一个免费感恩的活动，不仅在店里放着扎啤机，还在店外实实在在地摆了两排扎啤。感恩节当晚，屋里、屋外全是人，来得晚的只好站到马路上去。

从此，海伦司在留学生圈里一炮而红。沿着这样的思路，徐炳忠又在上海、天津、厦门、武汉等地开出了多家酒馆。经营情况也让其感到满意。

对于这些成绩，出身草根的徐炳忠时常将“何德何能”、“有这么多人眷顾”挂在嘴边。

在一次采访中，他提到，武汉一家新店开业的那天下着雨，却有顾客在排队等待。他觉得自己“何德何能”，并给运营总监打电话说，“明天开始，所有排队等位的顾客，在排队的时候想喝什么就喝什么，免费喝。”

这个免费的范畴里，还包括成本较高的1664、科罗娜等。“你们家来客人了，不把所有好东西拿出来吗？”他说。

这样的江湖气，还包括徐炳忠与投资人的打交道过程中。在与黑蚁资本管理合伙人何愚首次见面时，徐炳忠直言：“你是我见的第一个投资人，交个朋友，但是在上市之前我们不需要融资”。

但或许，酒馆行业所需要的就是这种江湖气。

只是了解酒馆文化的徐炳忠，并不一定了解年轻人需求。

直到一次，他问一位顾客为什么喜欢海伦司，这位顾客回答说：“将来这里会有我们的回忆。”他才意识到，酒馆的文化并不仅限于国外流行，在国内的年轻人，同样需要这样一个聚会、活动的空间。

海伦司旗下的酒馆面积一般在300-500平方米之间，摆放36-50桌，能同时容纳150-200名顾客。相较于面积超过1000平米的夜店和卡拉OK吧来说，这样的小酒馆在夜间娱乐场所中更类似“小而美”的存在。

从消费群体中进一步了解后，徐炳忠决定将海伦司定位为“年轻人的线下社交平台”，小酒馆定义为“年轻人自在的聚会空间”。

其后，海伦司从留学生的圈子走出来，开始提速扩张，面向更多的年轻人。

截至招股书递交的最后实际可行日期，海伦司小酒馆在全国各地已经有372家门店。

酒馆行业向来有“个性化”和分散的特征。截至2020年末，中国约有3.5万家酒馆，其中95%是独立酒馆。按营收计算，行业中排名前五的酒馆经营者合计市场份额为2.2%。其中，海伦司占比1.1%，是其他四家之和。

02 10元小酒馆是如何赚钱的？

从第一家酒馆开始，到372家酒馆，“低价”贯穿于海伦司的扩张始末。

在海伦司向顾客提供的产品组合中，以自有产品为主，外部产品为辅。据其招股书显示，在2018年至2020年3年中，海伦司的自有酒饮，如海伦司的扎啤、精酿、果啤、奶啤等产品，占总销售酒饮收益的比例分别为68.4%、64.2%、69.8%。

以其天猫旗舰店的售价来看，自有产品中，270毫升的果啤为5.5元/瓶，420毫升的纯麦精酿单价还不到5元。

所销售的外部产品，科罗娜为9.9元/瓶，百威为9.8元/瓶，售价均在10元/瓶以内。而据弗若斯特沙利文数据，同行业对该款百威啤酒的平均售价为15至30元/瓶，海伦司对百威啤酒的售价比同行的平均售价低了35%至67%。

但低售价并不意味着低毛利率。

华夏基石高级合伙人夏惊鸣曾分析过酒馆行业，酒馆要赚钱，酒类的价格就必须定得很高。一瓶普通的啤酒进入酒吧、酒馆，价格往往会翻2到3倍，但这就限制了客流量。

客流量和销量一旦被限制，酒馆、酒吧向供应商采购时，就不具备“规模效应”带来的议价能力，采购成本和固定费用摊销也会比较高，从而又反馈到其售价不能低。

“这是一个负反馈，又限制了顾客流量，我估计这个行业之所以分散，这可能是一个主要原因。”夏惊鸣认为。

而海伦司的经营模式与其恰恰相反。它以低价来拉客，促进了客流量的增加。而后在口碑积累和直营店面扩张中，又吃到了规模效应带来的红利，能够将采购成本和固定费用摊销降低。

在2018年至2020年，海伦司自有酒饮的毛利率随着规模的扩张而增加，分别为71.4%、75.3%和78.4%，第三方酒饮各期毛利率也达到了39.2%、52.8%和51.5%。

因为酒水低价，客流量庞大而稳定，也使得海伦司在一线城市的门店地址选择上，可以避开竞争激烈的地方。

何愚曾回忆，他第一次关注到海伦司是因为其在上海茂名北路二楼的那家酒馆。虽然地段不错，但是位置极差，没有门面，周边也几乎没有人气商业。但即便是在晚上11点，依然还有年轻的顾客在排队，酒馆的人气很旺。

二、三线城市是海伦司更主要的阵地。在三年之中，海伦司在二线城市的酒馆数量，从82家快速扩展至200家，三线城市也有了94家门店。

相比于一线城市，二线、三线城市开店的成本更低，行业竞争更小。值得注意的是，海伦司单店在二线、三线城市的日均销售额甚至是高于一线城市的。

以其2020年单店的日均销售额来看，一线城市海伦司门店为8500元，而二线城市、三线城市分别达到了11400元、10900元。在人均消费金额上，二线、三线城市也是高于一线城市的。

这也意味着，海伦司能够在相对降低的人力、租金成本之下，创造更高的利润。

在早期，海伦司曾以“直营+加盟”的模式来扩大规模。但加盟模式的弊端在于很难从海伦司的企业主体上，对各家门店进行标准化的统一管理，其经营效率和盈利能力，均不如直营门店。

在2018年之后，海伦司便逐渐将加盟酒馆转化为直营酒馆。目前，海伦司所有的门店均为直营。

直营模式的好处在于，能够控制开店速度，以及集中管理提高利润。

其招股书显示，海伦司新店从选址签约至具备开业条件仅需约2-3个月，盈亏平衡期也在不断下降——2018年、2019年分别为6个月、5个月，到了2020年，下降到了3个月。

在2018年至2020年三年之中，海伦司营收分别为1.15亿元、5.65亿元以及8.18亿元，经调整净利润达到了1083.4万元、7913.6万元和7575.2万元。

不过，直营模式的弊端也十分明显。

截至2018年、2019年、2020年末，海伦司的净流动负债分别为6580万元、9820万元、1.68亿元。而同期海伦司现金及现金等价物分别为1010万元、2230万元以及2430万元。

在其流动负债各类目中，尤以“其他应付款项及应计账款”、“租赁负债”的上涨速度最快。

其原因一是因为门店转为直营后，海伦司要承担所有的租金费用；二是因为其门店快速的扩张，使得需要支付的租金以及采购酒馆运营必须的原材料、设备、及其他用品的支出大幅扩大。

尤其在2020年，受新冠疫情的影响，海伦司许多门店从1月开始停业，直到6月才恢复运营，给公司造成了不小的冲击。

一直坚持不融资的海伦司在今年2月，也对投资者打开了大门，获得那笔3300万美金的融资。

在完成了融资之后，海伦司首先用它补上了负债的缺口。截止2月28日，海伦司的净流动负债从1.68亿元降为310.9万元。其招股书解释为：“主要由于现金及现金等价物由人民币2430万元增加至2.276亿元，反映来自A系列及A+系列有限股融资总额约3280万美元的所得款项。”

03 “夜间星巴克”是否能成？

投资人对于海伦司的期待，显然不只是一家“小而美”的小酒馆。

“我们下决心一定要参与海伦司的成长和发展。见证他们在一个不起眼的行业，本着用户至上的理念，去成就一个‘夜间星巴克’的商业奇迹。”何愚表示。

如今，线下店中，咖啡馆、便利店、餐饮店，目所能及的主流线下业态，殊途同归，做到极致其实都在做同一件事情——情感空间，即在提供零售服务以外，还打造了文化、精神以及社交的体验。

以星巴克著名的“第三空间”理论为例，其指的是：独立于家与办公场所之外，给消费者提供可以聚会、休闲、办公的环境。在这个环境中，注重的是咖啡、顾客、社区的情感链接，并让认同这种文化的人心甘情愿承担商业溢价。

不过，酒馆行业和咖啡行业毕竟有所不同，受到的监管以及承担的风险也更甚于咖啡行业。并且主打下沉市场海伦司，其品牌认可度能够支撑起“夜间星巴克”还尚待验证。

在何愚看来，海伦司竞争力在于为用户提供了自由放松、毫无门槛的普世性社交空间，这种氛围一旦形成，就是品牌最大的护城河。

跳出了传统酒吧、酒馆的经营逻辑，海伦司认为将门店打造成年轻人的聚会空间这一目标已经初具成效。

根据企查查的海伦司公司简介显示，海伦司核心消费群体以20-35岁的年轻人为主。而其招股书提到，93.9% 的到店用户对消费体验感到满意，公司将把 ” 年轻人的线下社交平台 ” 作为未来远景发展的战略方向。

为了“收割”年轻人，近年来，海伦司越来越注重推广宣传年轻人社交文化。在经营成本类目中，海伦司的宣传推广费用在2018年时仅为520万元，但到了2020年，已经上涨至1540万元。

在抖音上，海伦司开辟了“告白小队系列”和“聚会游戏指南”两个板块，以时下最流行的“情感小短剧”方式来凸显海伦司的社交属性。

在去年12月，一个名为“海伦司可乐桶全国统一姿势”的挑战刷屏抖音。“可乐桶”是海伦司小酒馆中的一款产品，其做法最早源于欧洲，就是将威士忌和可乐按照一定的比例混在一起，加上适量的冰块，放入一个比脸还大的容器之中。

由于添加了可乐口感清爽，可乐桶有了“年轻人的第一杯酒”的标签。但这导致很多年轻人在喝可乐桶时“轻敌”。由此在社交平台上关于“可乐桶后行为艺术家”的“梗”也得到广泛传播。

海伦司的“可乐桶”挑战在抖音上引发大量关注，累计播放量超过了10亿次。

活跃在社交平台上的海伦司，截至当前，其官方微信、抖音、微博账号累计的粉丝，也已经超过了570万。

在线下，海伦司的野心也不小，据其招股书，海伦司计划要在2023年将门店数量扩充至2200家。

海伦司提到，其IPO 募集所得资金净额将主要用于未来三年开设新酒馆及实现扩张计划；进一步加强酒馆的人才梯队建设以优化人力资源管理体系；进一步加强酒馆的基础能力建设；进一步强化海伦司的品牌知名度；以及用作一般营运资金与一般企业用途。

由此看来，海伦司的快速扩张计划已经箭在弦上。

近年来，在线下咖啡、餐饮品牌中，“烧钱、开店、做推广”闪电扩张而最终溃败的案例比比皆是。如今，小而美的海伦司在得到资本助力后的大展拳脚，对于海伦司而言意味着什么，还需要时间的验证。