谢霆锋什么星座血型(谢霆锋什么星座个人资料简介)

现在的书都在教人如何成功。成功，太难。避免失败，容易一点。

谢霆锋什么星座血型（谢霆锋什么星座个人资料简介）

民间传说，再造一个马云，难。少一个和马云竞争的对手，容易。

离开几家世界500強之后，“被迫”创业几家公司，谈不上成功。所以，只要把我发生的事情原原本本的说出来，让不好的故事避免发生。这本书就有点意义了。

改编大老的话，“在豬头上，风都会飞起来”。

这本书的目的在于通过自我学习和检测，变成更优秀的CEO、销售人员以及其他更人见人爱的工作人员。

全民创业后，很多新的CEO来自不同的背景，销售、技术、财务、市场、甚至于工程师的都有（当然，还有英文老师的）。其中，销售和技术出身或共同形成组合的比例最高。谁适合当老板，见仁见智，没有标准答案。

销售无往不利

先来说一下销售。什么是销售？我觉得与其说销售是一个工作，还不如说销售是一种状态。（这本书不是教科书，可以不用定义的太严谨，重点在抛砖引玉，让读者多一个维度思考）

老板是销售，工程师也经常要扮演销售的角色（至少是销售的辅助功能）。职位不分大小，将产品、顾问、服务甚至于是概念，经过有效的途径，给到用户（或称消费者）的一种行为就称为销售。

一般销售的职称有销售副总、销售总监、销售经理、销售专员等。但是以任务来说，几乎公司上上下下、大大小小的人，都和销售有直接或间接的关系。毕竟开公司，盈利和收入来源，都和销售脱离不了关系。

技术大拿不死

技术，创业公司往往因为有一个或一个以上的关键技术才把公司开起来。技术的表现形式可以是硬件、软件、发明、材料、服务、顾问、或是以上的组合。

技术所构建的产品及服务（如果全部是别人家的产品也没关系，这叫代理或集成）将是业务部门销售的主体。

技术人员一般给外人的印象是温文儒雅，不善言辞。（统称张江男）但是，也有不少例外。不爱说话不代表不会说话不热情。

技术的负责人在互联网的公司称为技术长（ChiefTechnologyOfficer;CTO）。CTO通常汇报的对象是CEO。

你?觉得?我是谁?呢?

我写书从96年开始，当年出了3本书。第一本书叫做“网络世界面面观”，在大学兼课时，同学的反应是书的内容太难了。于是写了第二本书叫做“网络概论”，这本书有很多大学教授拿来当教科书，所以卖的很好。当时写完第二本书的时候，觉得应该写一本有关实务的书，所以又写了第三本书，叫做“网络个案研究”。一口气写了三本书，感觉我这一辈子的所有的“故事”都写完了。直到有一天，遇到了我大学的学弟，他告诉我，说不定我这辈子会著作等身。于是，我又继续的写下去了，到现在写了10几本书了。列出几本供读者参考，出版物：（列举）

网络世界面面观

网络概论

网络个案研究

出卖中国

创新云计算商业模式

细数这一辈子干过的工作，业务专业、编程员、系统工程师、业务专案经理、客户经理（AccountManager)、专案经理（ProjectManager)、业务经理、业务总监、渠道经理、产品经理、行销经理、商业策略经理、处长、副总、顾问、总经理、策略长、首席顾问、故事挖掘师、合伙人、执行长等。

负责过的区域：美国、台湾、大中华区、亚太区、全球

带过的团队：销售部门、产品部门、行销部门、策略部门、骇客团队等

带过最大团队：225人

写书的过程是会经常遇到瓶颈和放弃的念头。不过也是培养面对孤独和坚强毅力的磨炼。

但是，大半辈子待在销售部门，最想写的还是有关销售的书。一直想写的书名叫“业务不死”，现在觉得更应该写一本书叫销售100分，然后又觉得不过瘾，所以这本书叫销售120分。因为没有120分的准备，很难达到100分的境界。又想取名字叫CEO36计。但是，人都是善变的，最后觉得干嘛那么鸡汤，直接一点，就写落难CEO，把我的写照表达出来就好了。

如果这些经历可以和你对话，可以帮助你（些许）的话，那请你耐心看下去。

如果你的工作只是想藉（借）个地方安身立命，这本书也不适合你。观念不对，注定失败。做不到全家就是你家（不是，应该是公司就是你家），劝你就直接回家算了。

比你高的人你很难计算他有多高，比你矮的人你比较容易丈量他有多矮。

这篇文章?写给谁看？

CEO、CTO、CFO、COO、CMO、CSO和员工。

我的书不喜欢太多修释，看我的书，就像听我在说话一样。这本书的内容都是我的亲身经历，这样的书，写起来真实还原，我也轻松自在。

为了避免春种大业变成春秋大梦，这本书的书写策略是尽量逻辑化、场景化和数字化。我也希望通过一些流程、工具，让销售人员能够使用并且能够随时检查自己的“处境”。

没办法去阿里巴巴上班没关系，做个公司让他收购也行。

第1计，筛选核心团队，并富养他们。

找到导师（mentor），学诚法师说，“沟通不是为了说服别人，沟通是为了理解别人”。

核心团队，包括CEO、COO、CTO的组成，有时候财务专业的人是由投资人指派。核心团队也是合作伙伴，合作伙伴宁缺毋滥。从投资人成为股东而言，如果不是知根知底的人，投资人对公司的投资协议一定不能触碰到底线。（例如投资协议提到这项投资必须在6个月内回收投资金额的80%，否则赔偿全部投资并负法律责任等，诸如此类的条款）所谓的底线，就是万一做不到的话，还有转圜的的余地。

有些创业团队，在运作一段时间后，可能因为种种原因，必须融资或重新找投资人，往往会忽略了可能的风险和法律责任。不对的投资人，是会拖垮整个公司的。投资进来前，还需要考虑及制定游戏规则，并且最好要有会议记录、确认书等证明。之前我找了一个投资人，我把团队从深圳搬到江苏，投资人指派一位财务人员负责一般行政支出。等到了江苏工作一个月后，原来“口头”答应的核心人员工资只有原来同意的1/3。理由就一句话，“大家都是股东，共体时艰吧。”当场傻眼。

生意场合的合作伙伴也很重要，有一段时间我在替我的安全产品找合作伙伴，我的产品以软件和服务为主，很快的我锁定了这个领域的第一集团军，中软国际、神州数码、东软三家公司。其中神州数码接触的是安全产品事业部张总，在一次决定性的晚餐（经过了一段时间努力后），准备好好喝二杯白酒，把合作的事情谈一下。结果我部门的老板（一个既没IQ也没EQ的人）坚持他也要参加。晚餐期间，他喝酒扭扭捏捏的，弄的张总很不开心。估计他觉得如果和我们合作，以后磨合的地方还很多，觉得我们不够爽气。结果我继续追这件事情，他和我说，这样吧，你去找我们软件部李总，我已经和他打个招呼了。后来的确顺利签了代理协议。只是业绩不是很好，因为对口没有张总的部门合适。弄到后来，有点不了了之。不是很合适的合作伙伴，你自己也会很辛苦，又达不到效果。

尤其创业团队，核心人员必须全职投入工作，这样的状况，经常要舍弃原来的工作岗位，CEO应该尽可能的“富养”核心人员。千万不要找一个核心人员，让他从年薪百万以创业为理由变成月薪几百几千的，这样很容易造成这些人的投入“三心二意”。因为很多人不见得“撑”的过去。创业的过程往往动不动就2、3年，2、3个月还在磨合期，看不出什么结果的。

故事书：我的第二次创业在江苏省拿到一个私人机构投资，这个投资人在我们团队从深圳搬到江苏省了以后，改变很多主意。包括个人薪资、办公室场所、人员招聘等。导致核心人员离乡背井放弃自己熟悉的城市、工作后，得不到保障。发薪日一拖再拖。负责销售的核心人员干脆放弃了这个创业的机会，让我们陷入困境。富不富养是可以讨论的，但是答应的事情必须做到，负责创业之初就会遇到很难弥补的情况。

第2计，主要人员互有备援（人员）支持，并且要有导师（Mentor）制度，包括CEO自己。

虽然你是大牛级别的人物，但是放心好了，谁都不可能十八般武艺样样精通。

备援的概念很重要。除了互相支援之外，还有及时响应和万一生病、离职的情况，避免措手不及。一个主一个次。不缺资金的话，可以以“副手”的职位安排。例如，技术长的副手就是技术总监；财务长的副手就是财务总监。

导师的概念是在旁边观察、指导。例如CEO的导师是顾问；COO的导师是CEO之前的老板等。导师主要是在咨询，不负行政责任。

故事书：大的公司也有导师的概念，例如总经理办公室设有资深顾问、首席顾问。我在富士康担任过顾问的工作，有一次总经理问我手机卖的不好，一个大的团队3种主要机型一年只卖了1万多台。我说，手机销售不是我的专长，让我想一想。

于是我打了几通电话，去广州拜访了一个朋友。3天后，我找到一个订单，3万台。导师（或顾问）就是在解决公司的难点，老板的痛点。

CEO其实更需要导师。毕竟，他要处理的“疑难杂症”不少。不可能面面俱到，不可能什么都懂。光靠自己的抬头和个人魅力有限，多半形成一个组织，才不会问题束手无策有去无回。

第3计，设立公司价值体系。

好的企业文化是公司立于不败之地的不二法门。

一个伟大的企业，源自于公司的价值体系。价值体系包括公司的目标、愿景（Vision）和企业文化。简单地说，就是价值观。价值观会很微妙很巧妙的把员工团结在一起。当然，价值观绝对不是一天一夜形成的。它贯穿大家的行为、操守和工作伦理、道德等。

举例来说，IBM的价值观有3个：

1、Dedicationtoeveryclient’ssuccess（竭尽全力的为客户的成功提出贡献）

2、Innovationthatmatters-forourcompanyandfortheworld（对公司和对世界而言，创新为要）

3、Trustandpersonalresponsibilitiesinallrelationships（对个人责任及各种关系给与信任）

公司在每一个季度都会有系统的宣导价值观。有趣的是，反复的提醒价值观在不同的时间点，随着工作的推进，有不同的启示和感想。还有一个做法，不定时的举行写作比赛。把价值观应用在工作上是真实故事。笔者就拿过第一名。（奖品是一个有公司logo的黑色单肩包）

这3个价值观主要的出发点在于努力和信任。一个伟大的公司是会吸引非常多的人才，光是在里面工作，认识的人就是一辈子的财富。能够和一群优秀的同事一起工作，与有荣焉。

再看看HP（惠普）的价值观：

Passionforcustomers（热情的对客户）

Weputourcustomersfirstineverythingwedo.（我们做的每件事都是以客户为先）Trustandrespectforindividuals（信任每个人）

Weworktogethertocreateacultureofinclusionbuiltontrust,respectanddignityforall.（我们共同创造一个在信任、尊重和正直的文化工作环境）

Achievementandcontribution（付出与成就）

Westriveforexcellenceinallwedo;eachpersonscontributioniscriticaltooursuccess.（我们追求完美，为我们的工作取得成功）

Resultsthroughteamwork（团队合作达成的成功）

Weeffectivelycollaborate,alwayslookingformoreefficientwaystoserveourcustomers.（我们为了客户寻求有效率的团队合作方法）

Speedandagility（速度和弹性）

Weareresourcefulandadaptable,andweachieveresultsfasterthanourcompetitors.（我们以充分的资源和弹性，比竞争对手更快的完成任务）

Meaningfulinnovation（有意义的创新）

Uncompromisingintegrity（毫无妥协的忠诚）

在IBM工作时，公司经常嘱咐员工，不可以批评竞争对手。因为我们工作的目的是让我们的客户成功，批评竞争对手只会带来负面的效果。何况，难道你的批评一定是对的吗？不实的指控只会带来一波一波的吵闹。应该回到产品、服务和项目的成功面。打击对手，别人也可以更残酷的打击你呀。

正直（Integrity）是IBM公司文化里很好的精神。正派经营，百年老店永垂不朽。

我在惠普公司时是我这一辈子最开心的工作状态。惠普100%相信员工。公司给于尽可能的福利奖金待遇。当时叫“HPWay”，惠普工作方式。这在科技界非常有名。小的例子，惠普的行销部门都会做很多很多小礼物，像名片夹、手表、背包等。你去见客户时可以随时去拿。大家都形成很规矩的习惯，不会拿去送给“自己人”。

还有一个小例子，有一个主意箱（ideabox），只要你想到任何主意，写下来放进这个箱子，一个主意20元人民币。不限数量，月结。虽然只是个小动作，可是这是一种尊重和信任的表现。另外，公司还会不预期的发放奖金等。

IBM和HP的人事单位，都有一个制度，那就是不定期的调查人事薪资福利待遇等，确保每个职位对应的市场价值在前几名。否则立刻改善。所以为什么那么多人愿意进入大的外企，是有原因的。

销售为什么很难，虽然你要懂的东西不用太多，但是要“知道”的东西可不能太少。根据自己的性格，成为属于自己形态的好的销售。不活泼不多话的好销售也不在少数，你不必勉强自己变成话痨或者勉强自己去研究血型星座，不是所有的客人都会喜欢你的，就算你是王菲赵薇谢霆锋。

不成为甲方的真兄弟，拿不到真实的情报

该端正的时候端正，该嬉皮的时候嬉皮

绝不迟到

把服务做好，可以高达70%~80%的回流客（HP就是例子），一旦成为客户的关键供应商，掌握客户的核心业务支持时，生意才能持续

大部分的时候，机会都不会再来

有IQ，更要有EQ

报价可切割，先拿小单（顾问标最好），

Always总结

为达目标不择手段不是真的不择手段，而是要有B计划、C计划，甚至于D计划

养成策略思维，对每个项目、每个階段性目标，甚至每一次搭飞机，例如喜欢拍照的人，不同时间階段拍摄不同的主题，人物、线条、花。

培养主动积级的态度和工作方式

不短视近利

参加组织聚会课程同学会

持续运动，正常作息

积累经验，维持信用，找推荐人

个人品牌建立、形象推广

不抱怨，解决问题

团队及跨部门沟通能力培养

赢单的假设条件及资源匹配落差（Gap)

培养决段力，随时说nogo

搞定人最关键的是对方决策人（小组）

减个误判

拿捏急功近利和细水长流的分寸

独孤求败，成为别人眼里可怕的敌人

拿到客户的组织图，拿不到自己画出来也要和客户确认

和友直友谅友多闻的人交往，不要勉强和不对的人一起（浪费时间）

Q:如果一天吃3颗核桃，一个月要准备几颗？

提示：核桃有打不开的和打开后发现坏掉的。

价格体系（对内对外），10分

产品组合（对内对外），10分

服务内容（对外为主），10分

个人状态，10分

市场分析，5分

策略，10分

竞争分析，10分

有时候要化繁为简，有时候要化简为繁

自己整理资料，建立自己的知识（产权）体系

Storylines

1、浦东软件园标案

背景资料：我在IBM软件部门云计算业务部负责BD（商业策略）及销售时遇到的项目。原来在过去的二年间，由服务部门负责这个项目，几次希望协助帮忙未果。在一次上海飞北京的部门会议里，我的老板问我要不要参与浦东软件园的项目，得知服务部门不玩了，这个时候，距离投标时间只剩下8天时间。我的建议要参与投标，因为这是个重要项目（虽然预算只有800万，但是主要竞争对手HP、微软等都会参与），内容涵盖了云计算的三个主要层面（IaaS、PaaS及SaaS），我认为不但需要积极参与，并且要一次把主要市场竞争对手一次打趴掉。我老板问我需要什么资源，我说请一位架构师和我一起飞上海吧。过程中，我们熬夜做了一份1500页的标书。这8天，只睡了1个小时。投标时租了一部小货车，把标书搬上车时，我泪流满面。（为自己感动！）

这是一种精神，也是一种文化。在每一场竞争中（或合作中），都可以体现坚持和坚强的毅力和韧性。这种工作方式，不在证明我们有多厉害，只是在职业生涯中，一种决定、一种问心无愧和磨炼。

付出都会有收获的，有时候在无形；有时候在后头。我们在形成结构性的方案的同时，在往后的客户解决方案的提供，给了一个完整的数据信息。后来我们在金融业、电信运营商、重点大学、世界500强，都得到很多订单，成为市场上遥遥领先的云计算解决方案提供商。（当第一名的感觉还是不错的！）

2、组任务小组

背景资料：我在HP服务部门工作时，有一次服务部门总经理请我组织一个销售团队。原因是在合并了Compaq之后，人员减少了，业绩还增加（当年要做5300万美金，增加了一倍）。知道了缘由之后，我说我来成立一个“重案组”，我选择参与的成员是2位最资深顾问和1位资深销售（另外我也负责销售），一共4人。

这个数字说实在的，真是有点“不可能的任务”。但是任务就是任务，我必须选择最佳组合形成团队。于是开始出谋划策，把大家目前手上的机会过滤了一下，发现要完成任务，必须锁定超级大的项目，例如上亿的专案。

3、销售培训

4、客户会议

5、keyaccounts,KA大客户

6、销售策略

7、渠道规划

8、生态系统

9、用户大会