在阅读此文前，为了方便您进行讨论和分享，麻烦您点击一下“关注”，可以给您带来不一样的参与感，感谢您的支持。

本文章内容均有可靠的信息来源，相关信源加在文章结尾

2025年8月28日，全国工商联民营企业500强榜单出炉，京东以11588亿元营收蝉联四年榜首，不仅以显著优势反超阿里（9817.67亿元）、华为（8620.72亿元），更成为国内民企中唯一营收破万亿的存在。

这份成绩单的背后，是67万员工的硬核支撑，也是曾被行业诟病的重资产模式的强势逆袭。

在轻资产平台盛行的当下，京东为何能靠“非主流”模式登顶？67万员工与重资产布局，又如何共振出万亿营收的能量？

万亿营收背后的格局重塑

京东登顶绝非单纯的营收数字突破，更重塑了中国民企的竞争格局。

2024年其11588亿元营收同比增长6.8%，增长路径与阿里、华为形成本质分野：阿里走轻资产路线，核心依赖平台佣金与广告变现，盈利易受流量波动影响；

华为聚焦通信设备与终端产品，重研发但业务场景相对集中；而京东以自营零售与自建物流为双引擎，靠重资产锚定实体服务，走出了抗风险能力更强的增长曲线。

从营收结构看，零售业务贡献10159亿元，是基本盘；物流业务以1828亿元营收、9.7%的增速成为新支柱，这种“实体经营+供应链服务”的组合，让增长既有厚度又有韧性。

员工规模的悬殊对比，更凸显了京东模式的独特性。

2024年底京东员工总数达67万，2025年上半年增至90万，是阿里的近4倍、华为的4倍多，更是民企中新增就业的“主力军”。

这庞大的员工队伍并非成本包袱，而是重资产模式落地的核心载体，京东物流近1610亿元的资产、覆盖全国县区的配送网络、“618”期间99.5%的履约率，都离不开一线员工的高效执行。

相较于阿里依赖第三方商家与物流的轻运营、华为聚焦技术研发的精尖团队，京东“人力+资产”的深度绑定，形成了对手难以复制的服务壁垒，这正是其反超的关键底气。

反观依赖第三方物流的平台，常面临配送时效不稳定、品控难统一等问题，用户体验参差不齐。

京东的重资产投入，看似前期“烧钱”，实则换来了用户体验的质变，而这种体验优势最终转化为营收增长的持续动力，成为其领跑行业的核心竞争力。

从人力成本到核心资产的价值跃迁

在互联网行业普遍“优化人员、压缩成本”的趋势下，京东逆势扩招，核心逻辑是颠覆“员工是成本”的传统认知，将其转化为可增值的核心资产。

为实现这一转变，京东为一线员工打造的“三个100%”保障体系，不仅是行业标杆，更构建了“保障到位—人才留存—效率提升”的正向循环，成为万亿营收的坚实根基。

这种保障不是表面福利，而是渗透到员工工作与生活的全维度，让员工与企业形成利益共同体。

京东是行业内唯一为快递员、分拣员等一线岗位签订正式劳动合同、全额缴纳五险一金的企业，2024年人力资源总支出达1161亿元，占营收近10%，仅快递员每月人均社保成本就达2000元。

这种投入换来的是团队稳定性的显著提升，京东物流员工流失率仅为行业均值的1/3，远低于同行频繁换人的乱象。

98.2%的一线服务满意度，直接推动2024年客户投诉率同比下降40%，服务口碑持续领跑。

此外，最高100万元的住房无息贷款、10亿元住房基金，以及北京投入70亿打造的近5000套青年人才公寓，已帮助3万多名员工解决安居难题，让员工卸下生活负担，更专注于服务提升。

京东对员工的关怀贯穿全职业生涯，形成完整的保障闭环：2024年超1200名一线员工顺利退休，享受稳定养老待遇；

春节期间数亿元加班补贴、百名年收入超百万的快递员案例，让奋斗者获得实在回报；4000多个残疾人就业岗位的安置，更体现了企业担当。

刘强东“把员工当兄弟”的理念，并非口号，而是转化为员工的执行力，不少资深快递员能精准记住老客户需求，提升配送效率与体验。

这种员工优先的模式，更倒逼外卖行业竞争对手改善骑手权益，推动整个行业用工规范化，重塑了服务行业的价值导向。

短期承压与长期护城河的辩证平衡

京东的重资产模式曾备受争议，2024年414亿元净利润低于阿里、华为，短期盈利压力显而易见。

但拨开数字表象，其利润结构的可持续性远超同行：商品收入占比87.6%，6.5%的稳定增速筑牢基本盘；服务收入以8.1%增速攀升，更高的毛利率持续优化盈利结构。

相较于阿里靠流量变现的轻资产模式，虽短期盈利丰厚，但易受监管政策与流量成本波动影响，京东重资产模式的“实体属性”，让其增长更稳、抗风险能力更强。

重资产的核心价值，在于构建长期不可复制的竞争壁垒，而非追求短期利润最大化。

京东通过三大路径，让重资产从“负担”变为“护城河”：一是规模效应降本，随着营收扩大，物流固定成本被持续摊薄，2024年物流业务毛利率提升2.3个百分点；

二是技术赋能增效，2024年投入170亿元研发，AI智能调度系统让配送路径规划更精准，单票配送成本降低15%，智能分拣中心效率较人工提升3倍，用技术激活重资产潜力；

三是开放生态拓增量，京东物流向外部商家开放仓储、配送服务，2024年外部收入占比达52%，从企业内部基础设施升级为行业公共服务平台，开辟新增长空间。

京东的重资产布局始终聚焦主业，拒绝盲目多元化。自建仓储、智能分拣中心、无人机配送体系，本质是将物流打造成零售的核心基础设施，形成“成本优化—效率提升—体验升级”的正向循环。

就连京东外卖，也延续了这一逻辑，不追求短期流量爆发，而是靠服务质感抢占市场。

结语

京东的万亿营收，不仅是企业自身的成功，更承载着深远的社会价值，为中国民企提供了“价值优先”的发展范本。

其成功打破了“轻资产才能快速扩张”的行业神话，印证了商业模式无优劣，核心在于能否创造真实价值。

对中国民营企业而言，京东的故事提供了重要借鉴：在流量红利消退的时代，回归商业本质，坚持长期主义，兼顾用户体验、员工权益与社会价值，才能行稳致远。

这场胜利，无关重资产与轻资产的模式之争，而是价值创造的胜利，更是中国民营企业高质量发展的生动注脚，为行业树立了“厚积薄发、守正创新”的标杆。