近段时间，有人在看了《美的的“大运营”与“小运营”》这篇文章之后给我留言，希望能更深入了解美的在业务拉通方面的内容。管理咨询过程中，我也确实在很多客户那里经常碰到这类问题。常见的情

近段时间，有人在看了《美的的“大运营”与“小运营”》这篇文章之后给我留言，希望能更深入了解美的在业务拉通方面的内容。

管理咨询过程中，我也确实在很多客户那里经常碰到这类问题。

常见的情况是，老板们面对市场变化或客户投诉，急得火烧眉毛，但整个业务链条响应速度缓慢，各个业务部门协同困难，营销说制造交货慢，制造说采购到料晚，采购说计划给得迟，计划说营销变动多，问题转了一圈还是找不到负责部门，总是要靠老板骂人才能往前推动。

但我们心里都清楚，靠老板骂人并不能从根本上解决业务拉通的问题。

我在《美的的“大运营”与“小运营”》的文章里，将7个主要业务环节连成一个闭环，也提到了业务部门协同运作的四种做法：考核推动、激励拉动、总经理负责、流程贯通。

（业务价值环）

这四种强化协同的做法，是美的从管理层面来推动的，依然值得借鉴。

今天再从业务实操的层面，给出三种拉通的做法，希望能够帮到你。

在进入三种做法之前，我们先来思考一个问题：7大业务环节能自行拉通吗？

答案当然是：不能。

就好像散落的珍珠不会自动串成项链，有人马上会想到“需要一根线”。

没错，“需要一根线”。

但问题又来了，我们再想深一层，为什么柔软的线能串起珍珠？

主要不是线的功劳，而是针的功劳。

我们常说“穿针引线”，要先穿针才能引线，也只有先用坚硬锐利的针打头阵，才能引领柔软细长的线依次拉通。

所以在拉通的过程中，针才是首要条件，线不是。

针是逢山开路的先锋，线是水到渠成的结果。

针是龙头、是主导、是主心骨。

要想拉通各业务环节，就要先找到能作为龙头的“针”。

我在美的工作过程中，能明显地感受到有三根“针”，在各自的业务场景下，发挥着将业务环节连接、拉通并转动不息的龙头作用：

● 业务以营销为龙头

● 交付以计划为龙头

● 标准以研发为龙头

我们逐个来说。

—1—

业务以营销为龙头

在美的，有一个很明显的现象：80%以上的事业部总经理，都是营销出身。

现任董事长方洪波，更是从最大的空调事业部国内营销线成长起来。

美的各个业务部门，按照话语权排座次的话，如果营销部门说第二，其他部门不敢说第一。

事业部老大是营销出身，营销部门声音又最大，营销在美的成为当仁不让的龙头部门，所有业务部门都必须听从营销的指令，因为营销部门代表市场、代表客户。

这在美的习以为常的做法，我原以为是天经地义的。

但做了这么多年咨询下来，我才发现是我太天真了。

我接触过一家日化行业的公司，亲眼看见他们的营销人员用无比温柔的语气，恳求工厂人员给他们多供几款产品，当时把我给惊到了，我以为是个案，赶紧和营销部门其他人员了解情况，异口同声说这是家常便饭，他们和工厂拿货要非常讲究沟通技巧和私人关系。

看到这种情况是常态，我明白了为什么这几年他们业绩不理想，不是被互联网击溃，而是被自己打败。

我服务过一家上市公司，参加他们公司年会时，听到他们市场部的报告质量很高。

但是由于这个市场部总监是新提拔上来的，就有几个资历比较老的部门总监，针对这份细心调研、精心准备的市场数据和报告，不说自己部门怎么改变才能满足市场，反而不断质疑、指手画脚，总经理在一旁不发一言，听之任之。

我还见过不少这种情况，营销与其他业务部门各执一词、争执不下时，总经理或是做“老好人”息事宁人，或是不由分说各打五十大板。

以上这些“欺新”、“和稀泥”，甚至后台牵制前台的做法，实际上都是在削弱营销的龙头作用。

失去营销的龙头作用，各业务部门就只有更多的内耗。

营销是龙头，这在美的是无可辩驳的常识，是根植在每个部门头脑中的定律。

在美的，研发会抱怨营销给的开发周期短，制造会吐槽营销订单太散太急，计划会诉苦说营销需求变动太快、不停插单，……

那又怎样？

说归说，抱怨归抱怨，即使有再大的意见，还不是一样按营销要求，该干活干活，该加班加班。

有一次会议上，我因为之前收到很多驻外营销经理缺货的反馈，会前又了解到主要是因为缺料，导致生产交不了货，就在会议上忍不住批评了采购总监。

当时采购总监没有解释，也没有反驳。

会后我了解更多信息后，才知道其中一种物料是当时整个行业都奇缺，并不能都怪在采购总监头上。

但因为我是代表营销在发声，所以他不能找客观理由，即使那真的是一个客观理由。

更让我服气的是，总经理早就知道采购缺料的真实原因，但现场连一句帮采购开脱的话都没说，反而给采购施加压力，让他们尽快解决问题。

营销的龙头作用，就是这样一点一滴建立起来的。

美的优先选择营销出身的人做总经理，就是因为这样的总经理，始终能站在市场的角度做思考和做决策，也就不会出现其他业务部门动不动就和营销叫板的现象。

也许营销会变得嚣张一些、偏执一些、本位一些，也难免会犯各种错误，但只要代表市场，就应该成为所有业务部门的龙头。

美的正是确定了营销不容动摇的龙头地位和作用，从而以外部市场的视角，打穿和拉通了内部各个业务环节。

—2—

交付以计划为龙头

我们5年前在东莞有一个客户，老板在营销部门内部专门设了一个组，叫生产跟单组，有4、5个人。

我说业务跟单，我好理解，就是负责跟进销售业务和客户的。但是营销里面的生产跟单是做什么的？

他们是这么解释的，老板主管营销部，但因为生产部门经常交货不及时，总是影响到营销，老板亲自抓了一个月交货的事情后，实在不胜其烦，就干脆在营销部门设了这个组。

几个人的主要工作，就是每天跑到车间和仓库，去了解订单的生产和入库进度，轮流跟进交货情况，现场给生产施压，回来后再向营销汇报。

效果怎么样？

他们所有人都摇摇头。

我说，你们不是有PMC吗？怎么要让营销的人来跟交货进度呢？

他们仍然摇摇头，说PMC的计划整天都是乱的，完全指望不上。

计划部门被抱怨甚至被忽视，这不是一家两家企业的情况，而是非常普遍的。

我在更多企业看到，销售插单、来料不合格、设备或模具坏等等异常情况，做PMC的人如果不调计划就是没东西做、面临停产，调计划就是上上下下怨声载道。

计划岗位的人员也是疲惫不堪、不断流失，熟手搞得定但是太繁琐不愿搞，新手没有3个月上不了手。

我这里所说的计划，不是指通常意义上的工作计划，而是指制造业的工厂计划，有些企业称之为PMC或计调，美的就是直接称为计划。按照国际供应链管理的标准说法，应该叫做S&OP（销售运营计划）。

我之所以把计划单独拿出来讲，因为计划是顺利交付的关键、是工厂运作的龙头。

很多制造企业对待计划，说起来重要，做起来不重视。计划人员只是做做排产表格的普通岗位，而所谓的计划经常被采购、销售、生产等部门搞的混乱无序。

与之形成鲜明对比的是，美的对计划格外重视，而且美的计划体系也非常强大，在交付上做到了真正以计划为龙头。

能不能交货，哪批货什么时候交，这些问题总经理从来不问工厂，而是直接问计划。

我在2012-2013年，管过一段时间的计划，当时建立了大计划管理体系，统筹并打通交付环节上的各个部门，让整个价值链顺畅流动起来，从根源上解决由于内部混乱导致的交货问题。

大计划管理，是集合了销售计划、采购计划、生产计划、出货计划、资金计划的“五合一”计划。

整体的思路是，营销再不用去操心交货的事情，更不用整天跑到车间现场去跟单；制造也不用天天和营销确认需求，更不用抱怨物料和仓库。

计划对交付负责，制造对计划负责。

中间所有的环节调控都由计划来全面把控，大到年度经营规划与PSI（产销存）的资源配置，小到每天每小时每一单产品的生产和出货。

计划在前端拉通营销做产销协同，后端指挥采购、研发、生产等环节做一体化改善。

美的的计划管理模式，逐步变革升级为以产定销的T+3模式：从一个月1次计划，到一个月3-4次计划，再到一个月做10次计划，去快速适应市场变化；同时在内部做到，3天下单、3天采购、3天制造、3天交付。

一句话概括，美的所有工厂的交付，都是在计划体系的指挥棒下高效运作。

—3—

标准以研发为龙头

很多争议性的问题，往往不是存在于某个业务部门内部，而是经常出现在业务部门之间。

那些争议性的问题，多数又是由于彼此的标准不统一所导致的。

我们在一家企业，曾见到过一个部件的外观颜色，在系统中黑色的定义分类就有7种，比如黑色、亚光黑、半亚光黑、暗黑、亮黑、纯黑、电泳漆黑等，在实际操作中就碰到很多现实问题，比如采购人员经常搞混、供应商送货出错、来料检难以判断、生产工人就完全分不清这么多黑色，最多只能认出来两种。

这还仅仅是颜色标准的问题，还有尺寸、重量、体积、材料、湿度、耐腐蚀度等多种多样的标准问题。

没有标准，会出问题。

标准太多，同样会出问题。

谁来统筹确定并管理产品、半成品、原材料的各类标准？

在标准的管理上，研发是源头，也是龙头。

和产品相关的所有标准，都应该以研发为龙头。

研发确定了产品的技术标准和相关参数，才会有BOM清单，才会有采购标准、生产的工艺标准、品质的检验标准。

研发一旦对产品进行了改型或升级，作为标准的龙头部门，除了更新自己的技术资料以外，必须第一时间将最新变化给到采购、生产、品质，确保各业务部门同步更新，不能搞“抛墙式”的开发。

所谓“抛墙式”，是指研发开发完产品或变更了材料，隔着墙丢过去给到生产或采购，至于隔壁有没有伸手接、接不接得住，和自己无关。

我们在上面那家企业发现，系统中的黑色有7种，实际用得最多的只有4种，其他3种一年最多用四、五次。

如果研发能够经常梳理这些标准，至少可以先把其他3种清理掉，这样采购就不需要每次都在系统里去做筛选。

现实中的情况是，即使4种黑色也仍然带来上面提到的那些实际问题。如果研发能再多做一步，可以发现常用的4种黑色，就是客户也不太在意。我们最后和企业一起分析，再通过营销与客户沟通确认后，最终将黑色减为了两种：亮黑、亚光黑。

标准化工作上，研发不能往后退，要挺身而出，充当龙头。更不能以客户需求为借口，不敢或不愿推动。

美的研发也走过这样的弯路，但是从2012年开始，研发做了大量这类标准化的工作，在满足客户需求、保持产品系列和型号数量基本不变的情况下，零部件SKU平均可以缩减50%。

标准化的意义影响巨大，因为产品成本和产品复杂度，75%在研发环节就已经定型。

研发当好这一龙头，对中后台的采购降本、供应商管理、生产效率提升、制费下降，都有事半功倍的作用。

在这一过程中，还形成了物料整合化、接口标准化、功能模块化、产品系列化的“四化”工作法。

这些方法，是美的研发能作为标准化龙头的利器。

最后的话：

企业只有先做到内部业务拉通、顺畅流转，才能实现外部市场连接、货如轮转。

靠沟通、靠自觉、靠老板的威严，都不能从根本上拉通业务。

找到穿线的“针”，确定好拉通的龙头，才能让业务闭环畅通。

美的为了拉通业务，做到了业务以营销为龙头、交付以计划为龙头、标准以研发为龙头。

你的企业是如何拉通业务的呢？

拉通业务的龙头又各是什么呢？

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