作为一名B端产品经理，日常做的最多的，可能就是项目。

项目都会有需求方，可能是业务方、可能是甲方、可能是老板。

那么对这些需求方来讲，如何保证项目的可控性，就变得尤为重要。

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毕竟没有人喜欢原定计划被打乱。

接下来，就介绍下，自己日常项目经验中沉淀的，自觉比较有效的7个关键点：

目标沟通，是项目的起点，发生在需求方与实施方之间。

可控是相对预期而言的，而预期又是相对共识目标而言的。

所以实施方和需求方针对目标的共识，是尤为关键的。

目标基于需求方的交付描述，即在什么时间内交付什么样的东西，达到什么标准的要求。

如果实施方承接这个目标，那么需求方的预期就形成了。

这时候，项目后续所有的努力，都要奔着这个预期去推进。

按照目标完成，符合预期，无惊无喜；超过目标，那就是高于预期；没有完成目标，那就是预期没有达成。

这时候，所有项目过程中的努力，对面结果，都会显得格外苍白，哪怕是客观原因。

是的，就是这么残酷，人性使然。

所以，在目标沟通时候，除了对需求实现的精准描述之外，对时间点要格外重视。

一般情况下，对大项目，我们并不要轻易去瞎拍个时间，粗拍个时间也仅仅最好只对内不对外。

个人建议，需要等到第5步“时间评估”完成之后，再回执更新时间。

这时候，我们心中有数，承诺起来也会更有底气。

另外，目标沟通时候，还要注意一点，就是对目标的底线进行确认。

即，如果发生风险，在需求层面哪些是可以放弃的，哪些是决不能放弃的，或者约定另行沟通的机制。

这个步骤，其实不知不觉，会在需求方心中建立一个“更低”的预期。

2、规划立项：

规划立项，分情况，可以是需求方主导，也可以是实施方为主导。

这个步骤，更多是官宣，立项基本代表着万事俱备。

所以，规划立项之前，项目owner一定要做好万全的准备工作。

提前对项目的收益、资源、节奏、风险做深入的了解与推演。

在这个环节，立项会更多的作用，是共识项目参与成员。

告诉大家这个事情为啥做，必须做，基本就是把大家拉到一个船上，锁定资源和优先级。

有时候，一些项目没有立项，没有仪式感，就比较容易受到很多变量的冲击。

PS：规划立项，有时候可以把时间目标留白，当然也可以放在第5步之后，等到时间评估差不多了再开立项会。根据具体情况来选择即可。

3、系统总览与把握关键点：

这个步骤，基本就到了产品主导的步骤，也是产品设计的第一步拆解。

我认为，系统总览与把握关键点，是整个产品+开发阶段，最能决定整个项目是否会失控的因素。

有人会有误解，总觉得复杂的事情一定要非常非常精细化地理完所有的细节，才具备掌控性。

但现实情况，肯定是不允许我们在定规划时候，把一切细节都研究明白。

所以，如何科学精准地评估，就变得至关重要。

实际上，无论多么复杂的项目，都可以做到内聚非关键细节，做颗粒度转换，再按照关键用户与关键信息流的方式进行串联的。

从顶层到底层，从宏观到微观，在做任意颗粒度去观测的时候，总成把关键点透出来。

对关键点的把控，一定要不断地串流程，串可行性，串配合资源，串时间，串影响点。

真正的高手，必须要具备这个能力。

关键点不一定是非常大的点，也可能是一个很小的细节。但细节如果miss掉或无法实现，可能对整体项目影响巨大。

我们有个业务VP，在过去合作过程中，他总会向我来求证一些东西。有时候是大的逻辑，有时候是一个非常小的细节点。但事后你会发现，他关注的这些点恰恰都是可能会影响全局的关键点。

我很是佩服。

4、风险预案：

风险预案，对关键点来讲，格外重要。

尤其是依赖外部的关键点，一定要时时刻刻保持关注，并且要找到对应兜底的planB。

兜底的方案，可以是人工方案，或其他成本高的方案，或体验可能不太好的方案。甚至是降级的方案，这样至少能确保最低的交付水平。

另外，在产品阶段，也要关注到主观风险。有时候，产品会对设计中的某一点没想清楚，这时候就会先放下去推进其他确定的事情，把风险留在了最后。

到了最后，突然发现，没想清楚的点，恰恰就是有问题的点，这时候可能会造成整体方案的倒塌。

所以，千万不能任由模糊的、没想清楚的内容存在，遇到这种情况一定要集中精力优先解决这类问题，而不是花精力去推进其他可控性很强的事项。

5、时间评估：

时间评估至关重要，除了需求内容，就是交付时间了。

项目负责人同学，无论是产品还是技术，都应该具备一个能力。

那就是基于一个粗框架的项目，给出一个相对准确可参考的大概排期时间。

这个不是说让大家随便拍脑袋，而是基于负责人对团队成员战斗力的理解，以及对系统实现成本的理解。

其实有时候，项目规划就是要粗着排，要想完全精准，其实不太可能。

就像国家的航天工程，动不动就是几十年的计划，这里面有多少的困难，多少的未知，没有人能预料到。

所以，粗排的时间，我觉得能保持70%的准确即可，其他的30%变量就交给目标驱动吧。你要坚信，团队会为了这个目标去想尽各种办法。

世界上没有任何事情可以做到像精密机器一样，精准到跟计划完全一样。

但是，这正是团队基于目标驱动最好诠释的机会。

当然，适当的buffer也要预留。凡事不要拍死，相对保留一点余地。但是这又不代表消极或故意宽松对待，这是两回事。

6、项目管理：

项目管理的核心，就是基于规划把控进度和解除风险。

核心逻辑就是周期性check资源和节奏是否出现与规划的偏差并及时修正，避免积小疾而为大患。

另外，对于超大项目，项目管理要拆成一个个里程碑，便于团队有节奏感，不至于一根弦儿绷得太久容易出问题。

7、预期管理：

预期管理，也是一个比较关键的环节，伴随着项目整个过程。

它其实起到一个修正目标的作用。

预期管理，要及时能将风险（不可抗拒或外力）变动进行同步，给出影响评估并说明下一步应对举措。

千万不要一直是一切顺利，最终产生了问题。

尽管客观上没有人喜欢被预期管理，但至少预期管理相比突然的变化也算体验好一些的。

信息同步，最好是固定周期同步进展，让相关人员都能做到心中有数。

及时信息主动同步，不止是拉齐大家已发生的过去信息，更多是基于现有信息，让大家再次调整阵型。

当然，我们也不能一味地做躺平式的预期管理，遇到一点问题和困难就开始去聊改变目标，更多情况下，我们应该是还做完了所有主观努力之后再去聊。

当然，在这个过程中，管理者（负责人）也应该要尽到责任，周期性及时追结果，尽可能去提前发现风险。

以上7点，就是我认为对项目可控比较有效的关键点或步骤。

作者|四书五经六小艺产品能力就是解决问题的能力；产品经理就是善于解决问题并创造价值的人。