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打工者如何创业(怎样从打工过渡到做生意)

0.序言:一个疑问

古语有云,上阵父子兵,打虎亲兄弟。

创业的时候,很多人喜欢拉上自己的亲戚朋友,发小,有钱的出钱,有力的出力,然后你挑着担我牵着马,轰轰烈烈的创业就开始了。

可是啊,理想是丰满的,现实是骨感的。

很快问题就出现了,创业未半中道崩阻。没合伙之前大家关系妥妥的,合作起来却闹得不欢而散,反目成仇,老死不相往来。

这是为什么呢?

难道创业不该跟朋友亲戚合伙吗?

明明关系铁板一块,怎么一扯上合作,就不行了?

今天我们来分析一下这里面的事,看看问题出在哪里,如何避免。

0.1 讲个小故事

先来讲个小故事,大家看看,这里面有没有你的影子。

小李是个厨师,在一家饭馆干厨师好几年了,老给别人打工,看别人脸色,他很不爽,他认为客人都是奔他的手艺来的,思来想去决定自己创业,自己开饭店。

苦于启动资金不足,他想到了发小老王。私下里一聊,老王很感兴趣,于是各自凑了20万启动资金,两个人说好了各占50%的股份。

小刘负责后厨菜品,老王在前面负责运营招待客人。

饭店开业了,第一年下来没少赚,年底大家都分了红,挺开心。

小李老婆一看挣了钱了,开始吹起了枕边风,说:“小李,你看你是不是傻,后厨炒菜都是你忙活,前边他就管管点菜接待下客人,你俩还要五五分成,你雇个人不就完了,挣的钱还用和他分吗?”

小李一想,“对啊”。

于是就找老王商量。“哥,你看,这分红也分了,大家都挣到钱了,要不明年我自己干吧,你的股份我还给你。”

老王一想,小李这小子不地道啊,夜长梦多,我还是撤了吧。

于是说:“行,我退出。但是有个条件,我当初入股20万,现在咱们饭馆生意红火了,我股份占一半,你要给我30万买我的股份。”

小李回家和老婆一商量,“这不行”,老婆说:“他这就是拿你当傻子呢,就20万,没商量。”

小李跟老王如是一说,老王很生气,没说什么,拿了20万直接走人。

接下来,年过完了,生意重新开张,但客人却发现,菜还是那些菜,但不是上错菜,就是等菜时间长,上菜顺序混乱,客人闹着要找老板投诉。小李不光得在后面负责炒菜还得到前面安抚客人,他火大得很。

一开始是骂服务员,后来还跟客人吵了起来,回头客越来越少,好好的生意,最后竟然关了张。

这个小故事讲完了,这里面有几个人物,小李,他老婆,加上合伙人老王。

他们各自有什么问题,欢迎大家在评论区讨论。

0.2成功合伙路线图

一个人要想完成从有创业动机,到找合伙人,最后创业成功,绝对比小李做的这件事复杂多了。

这就像打游戏一样,你要过五关斩六将,不仅要冲过一个个关卡,还要面对每一关里的大BOSS,小BOSS。

那么,就创业这件事来讲,我们要过几关,面对多少个boss的阻碍呢。

这里我给你总结了一张创业路线图。具体来看。

0.3如何做

产生创业动机是起点,迈向创业成功是终点。

中间要面对4个关卡,7个boss的阻碍挑战。

0.4产生创业动机

宁可创业睡地板,也要自己当老板。工作几年,有了一定的社会经验和些许积蓄,不甘于打工,想靠创业改变自己命运,这是大部分创业者梦想的起点,这很棒,我也是这么开始的。那接下来首先应该做什么呢?游戏的第一关开始了,找合伙人。

1.关卡1:寻找合伙人

为什么首要任务是找合伙人呢?

独木难支啊。

要做的事情很多,自己那点钱和人脉不够,所以很多人想找个人一起合伙做事,做事有帮忙,遇事有商量。

然而,在创业这个游戏的第一关,我们就要面对两个boss:

一个是不知道该找谁合伙;

一个是找到了人,不知道怎么判断他靠不靠谱。

前面故事里提到,小李这个人,能力在技术层面,就是他能把后厨搞得好,但是很明显,迎来送往他不行。

饭店倒闭是因为他做的东西不好吃么?

是他高估了自己的能力,会做饭菜和会经营一家饭店是两码事,差得远着呢。

小李根本没搞清楚自己想要个什么样的合伙人;而老王因为太过相信和发小之前的感情,用人不察,没注意到娶了媳妇的小李早就对他老婆言听计从,老王能不吃哑巴亏么。老王的问题就是没判断合伙人是不是个靠谱的人。

那么,兄弟朋友到底能不能成为合伙人呢?

哈佛大学的一篇论文叫《友谊的代价》。这篇论文中,考察了3000多个风险投资者,以及他们在过去几十年间投资的1万多个项目,得出了一个结论,在合作伙伴的选择上:

有些人喜欢找有能力的,选择了与自己能力相当的人合作,比如大家都是名校毕业;更多的人选择找熟人,与自己的熟人合作,比如自己的同学,同事,老乡等等。

这个研究发现,按能力搭档可以增加投资的成功率,而熟人搭档则会极其显著地减少投资成功的可能性。

说人话就是,找有能力的合伙成功率高;找熟人搭档的失败率高。

所以,选择合伙人这块,你不能用人唯亲,而是应该用人为贤。就是说,这个人要人品好,能力强,在此基础上如果还是你的朋友,你就可以大胆和他合作。

Boss1:不知道找谁合伙

对于遇到的第一个boss:不知道该找谁合伙,建议从“三老”这个关系上挖掘。

老同学,老同事,老同乡。

毕竟知根知底,有信任基础。但是在此之前,你得先搞清楚自己擅长什么,不擅长什么,你需要合伙人帮助你做什么,他需要哪些能力。然后牢记对合伙人的需要,你也要和对方说清楚,他有什么,他缺什么是你能给到的。这样你们才有合作的基础。两个人都清楚是需要对方的。

不至于像小李一样,忘了自己是谁,就只知道快使用双截棍,把老王一脚踢开

Boss2:不知怎么判断他靠不靠谱

有人要问了,这个世界上人多了去了,每个人的性格都不一样,根本没办法去判断每个人的能力。你这是胡说。很好,怎么判断一个人靠谱这件事,就是创业路上的boss2了,这个boss阻碍我们,寻找到在熟人里,能力更强的合伙人。

其实,这个事情也比较容易处理,我们来分享一个判断模型,叫DISC模型。

DISC的核心理念可以追溯至古希腊时期的“医学之父”——《希波克拉底誓言》的作者希波克拉底(Hippcrates),他是最早以四种不同的元素来诠释人类行为模式的人,以四元素——火、空气、水、土为基础,提出人类具有四种基本性情,即易怒、乐观、冷静和忧郁。

易怒性情者,会毫不犹豫地采取行动;乐观个性者,热心,有活力且外向;性情冷静者,缺乏行动力、有耐心且沉着;性情犹豫者,严肃,忧虑且安静。

以这四项元素为基础,1928年,美国心理学家马斯顿博士发展出一套理论,用以解释人的情绪反应。并在他的著作《正常人的情绪》中公布了他的发现:人有四种基本的性向因子,这些性向因子以复杂的方式组合在一起,构成了每个人独特的性格。

马斯顿博士发现行事风格类似的人会展现出类似的行为,而这些行为统归起来表现为一个人处理事情的方式。

主要体现在两个方面:一是做决定的快与慢,二是做决定是从事情出发,更看重结果;还是从人情出发,更看重关系。基于这个理论,所有人被归结为四种类型。即:

D型,像老虎,做决定快,做事看结果,代表人物有拿破仑,

I型,像孔雀,做决定快,但决定的出发点取决于人,代表人物有克林顿

S型,像考拉,做决定慢,从人出发考虑问题,代表人物有圣雄甘地

C型,像猫头鹰,做决定慢,跟D型一样也是结果导向型。代表人物有比尔盖茨

由这四位代表人物可以看出,这四种类型,只是做事风格不同,至于跟谁合作,跟朋友相处的不同在于,不仅要看是否投脾气,更该考虑你们的优势是互补、重合甚至是互斥。

上面说了这么多,如果能找到一个和你完美搭配的人,那么恭喜你了。

但是,找到了适合你的合伙人,你们优势互补了,创业就能成功吗?不,我们继续看这个流程,下一步就是要确定股权模式,长征路刚开始,你还需要很多准备工作。

2.关卡2:明确合作模式

游戏进入第二关,有了合伙人,大家很开心,准备开始合伙生意了,这时候,第三个boss要来了。

Boss3:口头协定害人

因为大家都是朋友亲戚,好面子,假大方,合作中重要的东西总是倾向于立口头协定,比如股权分配。

这个boss也很能坑人。

一般按出资比例分配股权,各自百分之五十,或者一个人百分之四十,一个人百分之六十。等等。

如果股权相当,就商量着来,如果一方出资高,就谁拿大头谁说的算,或者有人只出资不出力,按他的股权分红,自己辛辛苦苦干了一年,年底一盘算不划算,一方就想把另一方踢出局,这也就是老王面对的局面。

还有甚者,合作开始了,明明大家股权分配相当,一方干得多,另一方干得少,干得多的还得听干得少的,最后导致感情破裂,也是常有的事。

问题出在哪里了呢?

俗话说:亲兄弟也要明算账。

七字真言送给你,要法理不要情理。

你们的合作目前是建立在情理之上,而不是法理之上,这样根本不稳固。

什么是情理?就是大家凭哥们义气,讲好了大碗喝酒大块吃肉,做起事来送死你去,背锅你来,谁干什么一锅粥,没有争执的时候表面一团和气。

而法理是,股权怎么分配,日常工作安排谁指挥谁服从,遇事不决投票权,分红规则,流水收支管理等等,这些都落实到纸面上,大家签字画押,一切按合同照章办事。

就拿股权怎么分配,谁指挥谁服从这件事来说。

并不是简单按照出资比例分配股权,谁拿钱多听谁的这么简单。

比如三个合伙人,一个出资50万,一个出资30万,一个出资20万,就按照5:3:2把股权分完了。这样看起来,似乎是简单利索,但如果真的这样做了,绝对是给你们的创业挖了一个很大的一个坑,稍加不注意就会前功尽弃。

也许你会说,这有什么问题呀,大家不都是这么干的吗?你是不是在故弄玄虚。

我们来看看三国的故事,刘备的创业从桃园三结义开始,如果当时他和关羽、张飞,就按照532的比例先把股权都分完了,那刘备最大的成就,也就是在沛县当个县长。不会有后来军师的诸葛亮,更不会坐拥五虎上将,因为道理很简单,事业要做大,团队肯定还需要更细分更有能力的人加入。

而有能力的人,打工是不可能打工的,必然需要股权吸引,所以你还需要预留出一部分股权由某人代持,给后来的合伙人,不然,将来引进新的合伙人的时候,从谁的手里切股份出来,都是不愿意的。给不出来股权,那新的合伙人也不愿意来啊。

3.关卡3:明确各自分工

另外,不仅要规范各人的股比,还要约定好各自的责任,就是你负责干什么,他负责干什么。不然你会遇到第四个boss阻拦。

Boss 4:分工不明确害人

如果分工不明确,就会出现有人拿着股份不干活少干活,坐享其成,最后因为付出不平等导致关系破裂,创业失败。谁干什么,怎么考核,这些都要落实到纸面上。至于如果做的不好,如何回收他的股权,我们继续说。

4.关卡4:处理中途退出

除了确定合作模式,明确分工,还要明确退出机制。什么叫退出机制,就是中途一方不想干了不能干了,该如何处理他的股权的问题。股权回收处理不好,退出的人张口要钱撤资,是很多创业公司在明明见到曙光,却死在前夜的拦路虎。这里面有3个boss在拦路。

Boss5:合伙人不抗压,退出要钱

来自IT桔子的一份数据统计显示,近 65% 的企业 3 年之内死亡,这里面超过 1/3 的死亡公司仅存活了 2 年。而活过5年以上的公司最后只有不到10%。

九死一生真是太形象了。每个人的抗压能力不同,受限于心理承受能力和经验,很多人都是第一次创业,面对项目做了半年一年没见到钱,还一直亏空要继续注资,有些人就受不了很容易动摇想跑。这时候,他提出来退出不干了,要把前期投入的资金全部撤走怎么办?你项目正在节骨眼上,钱都花了,上哪弄钱给他?

折腾了半天,等于他创业,你兜底。

这时候退出机制就要起作用了。

如果在创业前就把退出机制引进来落实在纸面协议上,比如创业第一年退出,一毛钱没有;第二年退出只能返百分之10,第三年百分之20,最多百分之30,以此类推,只有当两个人都决定不做了,才能一起把剩的钱和固定资产按比例评分。

这样一来,不仅这份协议开始就能帮你筛选出来那些能愿意和你一起承担风险,合伙创业的人,而且还能帮你在关键的时候止损。

毕竟这份协议不仅限制了他,也限制了你,创业就是一件对赌的事情,成功失败五五开,大家都是成年人,风险共担机会共享。不至于一人退出,项目就陷入不可回转的余地。

Boss6:合伙人能力不配位,想踢掉要出钱

大家开始都想好好做,后来一不小心做大了,要扩大经营,一些合伙人本来擅长的变成了不擅长的,那么大家就需要坐下来重新商量签协议了。比如说两个人合伙开了一家进口食品的小超市,服务本地,做了两三年,得益于合伙人有这方面的资源,也有线下销售的能力,业务开展的非常好。大家都没少赚。但是一个地方市场总是有限的,于是你们启动了二次创业,把业务开展到网络,发展电商业务,这时候,合伙人对电商业务不懂,他就出现了能力不配位的情况,这时候怎么办呢?把合伙人踢了?不给钱?

不对啊。可以换个玩法。你们可以分拆公司,由总公司再注册一家新公司,总公司出资占比百分之40,剩下60%股份给到合伙人,激励他继续做,继续发展本地业务,毕竟该业务还是现金牛,交给合伙人继续搭理。而他在总部原来占股百分之30,可以调整为百分之15,后面看他的业绩,继续调整他在总公司的股权比例。这样,即保留了合伙人的积极性,又避免了他躺在功劳本上不干活继续拿钱等等问题。

Boss7:合伙人突发身故,家人退出要钱

有时候,还会出现突发身故退出的情况。比如大家一起创业,好容易熬过苦日子,公司上了轨道,但是创始团队都身体累坏了,一个人突发疾病去世,那么他的股权该如何处理?没有设计这个退出机制的,可能要面临其家人的股权退出巨额要求,创始团队深陷情理和法理之间,最后打官司搞得两败俱伤。

好的处理方式是什么样的呢?可以尝试按照大家的出资情况,由公司层面购买身故保险,作为将来出这种事情时给到个人的赔偿,就是说,一旦合伙人意外去世了,就用公司出资购买的保险这笔钱赔偿他,而公司不再为其出其他费用。另外,随着公司效益逐年增加,可以按照股比追加保险费用,继续保障合伙人股权增值的部分。最终将这部分作为协议落实在纸面上,形成法律效应。既能保证公司继续正常营业,也能保障合伙人的个人利益不会因为身故就凭空消失。

总结

好了,说到这里,一份比较合理的按照法理非情理形成的合伙制度终于诞生了,从选择靠谱的合伙人 ,到确立合作模式,明确好各自分工,建立好退出机制,一个清晰的、合理合法的合伙制公司总算明确了。

不出意外,要么你们合伙失败,该退出退出,该继续地继续,大家按照法理照章办事,关系还在;要么你们合作成功,一家企业慢慢走上了正轨。要做的就是继续优化制度,合作协议,有钱出钱,有力出力。很可能离成功就不远了。我要说,恭喜啊。

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