什么是有效营销小企业有效营销的10个总结？

拉开企业差距的因素也许有很多，但是营销工作是首要的因素。

管理大师德鲁克有一句名言：企业只有两件事，一件是营销，另一件是创新。特别是小企业，对营销工作更要进行深刻的认识和理解，非常重要。

关于营销和销售的理解一直富有争议，个人认为应该价值链角度出发，营销工作是整个价值链的资源进行“配称”的工作，不只是一个营销环节的强化。这样理解，才能确保营销工作能够促进企业整体优势形成，形成行业竞争力，获得可持续发展。

1、明确最有价值用户。

营销工作的立足点就是从顾客分类开始的。不管是2B还是2C的业务，都要进行顾客分类，也叫做市场细分。

但是小企业不能学习大企业的客户分类。为什么呢？

如果你使用了大企业的顾客分类方式，比如性别，年龄，收入，行为方式等因素来细分顾客，你就不得不雇佣熟悉这种分类的营销人员和促销人员，你就不得不生产适合这些顾客口味的产品，你还不得不支付广告费用，你不得不参与大企业针对顾客细分的促销活动。然后，你的竞争优势却逐步丧失，进入“不促销等死，做促销找死”的尴尬局面。

小企业如何界定自己的最有价值用户呢？

小企业注重顾客行为的“挖潜”，而不能只是“开源”。在大企业顾客中找出“坚定的反对者”和“温和的反对者”，代价不会太大，成本不会太高，利润不会太少。

举个例子：滴滴出行当初开始做市场的时候，经过对出租车的分析，发现了出租车行业“坚定的反对者”，就是郊区的顾客，他们经常打不到车，而且经常被出租车的“拒载”和“加价”，甚至“拼车”，虽然“极其反感”，又没有任何办法解决。

于是滴滴针对“坚定的反对者”开始营销活动。从“郊区出租车司机”开始提供打车软件服务，滴滴通过对出租车补贴，确保顾客打到车的效率，这个补贴活动几乎就是针对这一个细分群群设计的，效果最终也是惊人的。

通过这第一批细分客户的占领，滴滴再改善“拒载，加价和拼车”的服务后，滴滴顺利的渗透出租车行业“温和的反对者”群体。最终用一分钱打车促销活动，彻底拿下出租车行业的“犹豫不决者”和“温和的支持者”，形成了今天的线上出行的最庞大的用户群体。

当然今天，滴滴的顾客群体也将面临着同样的细分，有心人可以去深度洞察，找到滴滴出行的“坚定反对者”，小企业依然有机会切入在线出行的市场，获得一定市场地位，滴滴当初就是这样做的。

2、重度消费者的需求很重要。

最有价值用户里面，一定包含一群重度消费者。

正如可口可乐这些大企业的优势，就是善于抓住重度消费者，了解这些顾客每天购买的原因，所以可口可乐就能让这些顾客一天购买三次。

小企业需要理解重度消费者，否则容易盲目跟风促销。

重度消费者顾名思义就是日常购买频率非常高的用户，针对他们需要设计专门的促销活动。所以促销活动设计要明确顾客对特定收益，产品，服务，促销和其他诱因的不同反应，进一步实施细分，专注这一类日常购买高频的需求进行满足，而不是盲目跟风促销。

小企业如何做重度消费者的促销？

做重度消费者促销活动，需要考虑三个问题。哪种特定的产品或者服务能够促进购买量？如果提供特定产品或者服务，购买量增加的概率多大？整体规模究竟多大？想解决这些问题，就要满足重度消费者的痛点（同时也是第一品牌没有满足的需求。）

举个例子：一家小企业做洗洁精。发现餐饮行业是洗洁精的重度消费者。第一品牌某白针对这些重度消费者提供特殊的“大规格”的洗洁精，价格也非常优惠，但是这些商家对第一品牌抱怨很大，感觉第一品牌不专业。这家小企业决定拿下这些第一品牌的坚定反对者，同时也是重度消费者。

经过走访，发现这些餐饮中有一大部分客户非常头疼卫生安全问题，于是研发了一款可以“消毒杀菌”的洗洁精，跟第一品牌一样的“大规格”，价格反而高出第一品牌25%以上。促销不一定是低价哦，关键是需求问题。

这款“消毒杀菌”的“大规格”洗洁精，提价做促销活动，明显和第一品牌区分开来。几乎大部分餐饮商家表示接受，迅速下了订单，很快轰下了半个城市的餐饮，活得非常滋润。假以时日，很快可能就能见到这个区域品牌将成为全国专业品牌。（当然，如果很多消毒杀菌的洗洁精低价跟风怎么办？事实证明，餐饮行业认为低价其实意味着不能消毒杀菌。）

3、集中火力占领一个购买时机。

如果能够敏锐的判断顾客的购买时机，企业将获得很快的业务增长。

这就是为什么双十一活动要放在11月11号，而不是其他时候。也只有在11月份的时候，商家才肯以半价清仓销售产品。而其他时节是商家高价销售获取利润的时候。

小企业必须和大企业错开购买时机，否则很容易遭到大企业的营销打击。

看到大企业做活动的时候，小企业总是按捺不住要跟风。而大企业也很痛苦，一个促销活动总是被对手迅速跟风，效果也大打折扣。或者大企业打广告的时候，小企业也跟着打广告，广告诉求还差不多，殊不知，小企业这样做其实为大企业做了嫁衣裳。比如奥运会期间饮料品牌都在打广告，最后顾客只记住了可口可乐在打广告。

小企业如何占领一个购买时机？

简单说，就是抓住顾客“特殊”想买的时机。当他需要打一个10英寸的墙洞时候，正好看到你的广告出售10英寸的钻头。

举个例子：美国疫情由于治理不力，美国第二大的租车公司Herz2020年5月22日申请破产保护了，公司将近70万辆车被迫流向了二手车市场。Herz租车在机场和市内繁华商场人流密集处开展柜台办理租车业务，也就是你下飞机的就租车的“购买时机”。或者你在市区不方便停车也可以租车的“购买时机”。但是疫情冲击了这两个购买时机。不过，靠柜台办理租车的模式，herz曾经是行业第一名，直到安特普利斯租车的到来。

租车公司安特普利斯，目前行业第一名，却没有受到疫情的影响。因为一开始，他们的购买时机不同，他们提供的服务是联合警察局和汽车经销商展开的一个特殊购买时机。就是当你的汽车被盗的时候，或者你准备购买新车还没有购买的时候。这家企业通过占领一个特殊的购买时机，创造了新的细分市场。而且躲过了疫情冲击。

4、抓好一个用户来源。

营销工作大企业是非常注重“开源”的，也就是不断吸引新的顾客，是大企业营销工作的重点。

比如可口可乐品牌知名度都这么高了，为什么还要持续打广告呢？因为顾客接触的信息太多，容易忘记你。同时总有一部分顾客，大约是25%左右，一到两年内会莫名其妙的流失掉，那么大企业就需要用广告补充一部分新顾客进来。

小企业没有那么大的实力打广告开源，甚至打了广告也无法做到开源。

这里不是说打广告没有用，而是小企业喜欢模仿大企业打广告。很多时候我们发现打相同的广告的时候，顾客总认为是大企业打的广告。比如奥运会期间，几乎所有顾客认为饮料的广告都是可口可乐打的，甚至纯净水也是。因为可口可乐的广告奥运期间是最多、最密集的。

小企业如何抓住用户来源？

用户来源的问题，本质是转化率的问题。也就是说，从哪里来的顾客，不怎么努力，成交率是很高的。从哪里来的顾客，无论你怎么努力，成交率还是不高。

举个例子：一个拼夕夕的运营发现一个问题。看到活动进入店铺的人很多，但是成交率不高，100个里面成交2个。一个装修公司成立了电话销售中心，打200个电话，只有两个客户成交，甚至没有成交。一个白酒品牌启动了千人品鉴的公关活动，这1000名品鉴代表，到处推荐人进店购买白酒，结果几万人进店后，不到1%购买了本品牌。花费巨大的活动和销售体系，销量却没有达到预期效果。

进店的顾客，来源不一样。拼夕夕的运营发现主动搜索商品后再进店的成交率最高，达到50%以上。装修商运营发现陌生拜访获取的顾客，成交率非常高，达到70%。白酒品牌运营发现超市做了堆头陈列后，初次成交率非常高。

初次购买后，拼夕夕运营发现主动搜索商品的顾客复购率最高，装修商运营发现陌生拜访成交的顾客，转介绍率非常高，白酒品牌运营发现超市初次购买率后，各个渠道的初次购买率都开始提升，也就是该品牌的购买者数量越来越高。

然后拼夕夕运营开始在主动搜索上进行布局，装修商运营开始建立直营团队，白酒品牌运营开始发力超市的货架陈列。

想要转化率高，最好的方法就是做好用户来源的布局，其中成交率最高的来源，需要小企业重点投入，集中力量占领，那么营业额规模就会因为购买者数量不断增长而上升。

5、产品线上要注重颗粒度。

大企业保持销量规模，是扩大产品线的长度、宽度和深度。

比如宝洁公司产品线的宽度是洗发水，牙膏，沐浴露，洗衣粉，护肤品等。宝洁公司产品线长度上，所有的产品加起来叫做长度。比如洗发水有海飞丝，飘柔，力士和沙宣，此为深度。也有说那么海飞丝品牌下不同规格大小，不同颜色，不同香味，不同包装，也是产品颗粒度了。

小企业不应该去模仿长度和宽度，深度，否则会为他人做嫁衣裳。

比如你做个超熊洗衣液，取名超熊洗衣液，其实不是不可以，迟早因为涉及商标侵权，不得不退出货架。而且模仿长度和宽度，深度产品，你的价格是唯一的武器，长期做下去，利润积累非常慢，做不大。

小企业如何做产品颗粒度度？

大企业产品线中颗粒度是比较慢的，也是不全的，所以推出颗粒度产品，有机会撕开大企业的市场封锁，脱颖而出。中国市场的特点是，你切开一个“颗粒度”的口子，其实等于就有机会占领全部市场，至少全部的市场群体，渠道都会为你打开，那么”颗粒度“产品的初次购买率提升，也是很可观的销量。

举个例子：产品线颗粒度，让产品的覆盖最广泛，和用户沟通机会加大，成本最低，销售机会最大。近期国窖1573停止向市场供货了，为了消化目前市场库存，恢复一下主力产品价盘。其实就是因为国窖1573只是注重模仿了茅台的宽度，深度，而没有在“颗粒度”上做文章，碰上疫情封锁，率先面临下滑。

疫情期间，直播作为一个颗粒度产品功能，突然大放光芒，全国上下举办了将近4000万场直播，在社交和短视频的封锁中，抓住机会走出了重围，引发了政府官员、企业家、明星、大v、草根年轻人的各种直播带货。

而最先布局带货直播的薇亚和李佳琦，在这次直播井喷现象中继续保持着最大销量，撑住他们第一销量的正好是“非常浓稠”的颗粒度产品，而他们也尝试增加了宽度产品，反而导致他们频频翻车。

2020年7月6号，黄天鹅品牌的“可生食鸡蛋”项目融资亿元。该品牌2019年8月上市，半年销售额实现5倍增长，这都不算什么，是“可生食鸡蛋”这个产品，颗粒度太密。

中国的鸡蛋是不能生吃的，因为中国鸡蛋的检测标准不能保证鸡蛋“零沙门氏菌”，吃了没煮熟的含有沙门氏菌的鸡蛋，会发热，恶心，呕吐，腹泻和腹绞痛，甚至危及生命。黄天鹅鸡蛋引进日本38年之久的可生食鸡蛋标准，邀请日本“可生食鸡蛋之父”加藤宏光做了首席科学家，在中国成立可生食鸡蛋研究院，全程24个控制点，严格控制沙门氏菌，保证每一枚鸡蛋“零沙门氏菌”，该技术在中国鸡蛋品类是第一家。

其实就算买了黄天鹅鸡蛋，也不一定就会生吃，但是这个鸡蛋产品的颗粒度，是一次绝佳的沟通，切开了鸡蛋品类的一个口子，借助疫情，极速飙升。

6、为流量设计尽量多的入口。

流量的入口，一般大企业认为只要能吸引人注意的场景，就是“渠道流量入口”。

比如所谓的产品、品牌、搜索引擎、百度贴吧、百度百科、百度知道等都可以称为流量入口。

小企业是不能这样定义流量入口的，因为没有那个实力去获取这样的流量。

当初千团大战的时候，各团购公司拼命烧钱占领流量的入口，大打广告，结果最后的赢家却是没有打广告的美团。因为美团把费用集中起来，包销一个城市的一道名菜。比如南京人爱吃鸭血粉丝，那么这个城市的鸭血粉丝，美团包销了，你要想吃鸭血粉丝，只能上美团购买。或者自己去线下门店购买。这是对“流量入口”一种新的定义方式，叫做“品类制高点”，而且取得了极大的成功。

小企业如何设计尽量的入口？

小企业最多就是能做一个活动，这个活动应该设计更多的奖励机制，吸引尽量多的人参与进来。而不是只针对一类人设计奖励。和大企业的“渠道流量入口”定义以及“品类制高点”又不一样。

举个例子：华莱士卖汉堡，发展非常迅猛，他们充分利用了在线支付的趋势，做了一个活动至今，仍然源源不断为其带来流量。在华莱士就餐后通过微信支付，会弹出一个优惠小程序，这里包含了抽奖，星期五汉堡特价，外卖直送，满多少赠多少将近4个以上的奖励机制。

抽奖是为刚支付的人提供了下一次还来的机会。星期五汉堡特价则是吸引了年轻的学生前来聚餐，外卖直送是针对很多宝妈，满多少赠多少吸引了很多男性参与。

一个支付优惠的活动至少设计了学生、宝妈、成年男人的“参与入口”。疫情期间，靠外卖撑住了销量不说，非疫情期间，华莱士所在区域连肯德基都恐惧华莱士的流量，至于对门附近的汉堡店，大多数是惨淡收场，关门大吉。

7、渠道依赖不能过高。

渠道，对于线下企业来讲就是流通环节的批发和零售。对于线上企业来说，就是新媒体，包括各种qq、微信、头条自媒体、百度搜索等等，也可以叫做公域流量。

在线下企业中，近年来就会发现，纯粹依赖批发和零售的品牌，基本是举步维艰。包括宝洁这样的企业，曾经其渠道的各种费用占到其营销推广费用将近80%之多，被对手压迫到销量急剧下滑，甚至退出很多城市。提升在线渠道投放后，则有了一定的复苏和改善，但是渠道占比过高，也导致发展比较缓慢，不得不冒着提价的风险，增加净利润。

小企业更加不可过于依赖渠道，否则容易造成亏损。

这里说的不可过于依赖渠道的意思，是来自渠道的销量占比不要超过40%-60%，企业经营的风险是可控的。因为每个企业都有自己的销售周期，比如产品研发生产到市场后，回款可能需要3-6个月的周期，如果超出这个周期，企业将面临现金流断裂的经营风险。而小企业基本没有对渠道的掌控能力，为了保证渠道的账期内结算，小企业不得不牺牲利润来支撑现金流，导致低利润长期经营，进入了死循环。就是招不到人，开发不了新品，改善不了营销工具，提升不了效率。

小企业如何摆脱渠道依赖？

简单说就是直接面对顾客，摆脱对渠道的依赖，建立自己的”直接连接“很关键。

举个例子：每日优鲜是一个不开实体门店，2019年，其B2C前置仓多品类，对应标准超市的盈利模式终于跑通，形成了盈利。海澜之家的直营托管模式，腾讯去海澜之家听完半小时介绍后直接投资，虽然不超过1个亿，但是也是对海澜之家直接面对和管理C端的优势认可。

一个装修商成立自己的直营销售管理队伍，陌生拜访C端客户，改变了以往靠设计师、材料商推荐的惯例，获得将近2-3倍的增长，关键是销售周期风险基本可控，现金流效率提升就是时间问题。

8、利润来自口碑提升。

利润如何控制，大企业就是依靠产品体系来获取。

比如产品分为引流型，竞争型，主力型，战略型等。引流是把顾客吸引进来的大路货，竞争型是和对手的产品形成对抗，主力型是自己的利润产品，战略型是未来的盈利产品。

小企业不能模仿大企业的利润获取方式，否则活不下去。

小企业之所以是小企业就是钱、人和生意从来就凑不到一块去。资源非常少，而且没有大企业的先发优势和趋势红利。非典成就京东和淘宝盈利的事情，不可能再发生一次。京东做到现在，也没有机会再去做京东支付的产品，一直被“货到付款” 模式折磨到现在。关键是产品体系盈利也并不是唯一的选项。靠大单品活下来的企业也是有的，比如白瓶绿标红盖的牛栏山二锅头。

小企业如何提升利润？

靠“多层级转介绍”提升利润，是小企业的第二个不错的选项。在实际执行中，老顾客为你转介绍的时候，一般都会提价转介绍，从而让小企业获得宝贵的溢价空间。那么为了获得这个转介绍利润，小企业必须做到“衡量最好的产品的唯一标准，就是顾客转介绍数量最多”。

举个例子：一家装修商开发一个新区域市场，制定了样板工程，也就是每个社区建立一个样板，一个城市建立20个社区的样板，该样板房价格就是成本价。一开始执行的时候，成本价成交的速度也慢，百思不得其解。

做了个顾客访谈后，顾客最后吐露实情，之所以成交，看三个要素：及时上门服务，关系介绍背书和好口碑。关系介绍归介绍，你也要好好做事，但是如果市场上听不到有人说你的好话，那成交也是很困难的。经过调整，该装修商在新市场上做了一个决定就是成本价3331收费模式。装好30%，付30%款，分作四次付清，每次付款进行验收检查，不达标立即更换整改，不得拖延，否则不予支付。执行中也有10%为单位支付的情况，大同小异。

效果不错，很快做完了。20个客户都是经过事先调查的，具备一定人脉资源。所以转介绍不是大问题。但是出现新问题，转介绍的新客户成交率特别低。怎么回事呢？按照惯例，一般是老客户跟该装修商提供几个朋友的联系方式，而且也确认这些朋友的确是要做装修，老客户为了避嫌，怕朋友说自己拿了回扣，一般是不出面，让装修商自己谈，最多自己引见一下。

这个惯例行不通，就是和新顾客的关系依然是新的，并没有得到信任背书。装修商经过思考，换了一种转介绍方式，就是老顾客必须直接去跟新顾客推荐自己，讲述该装修商的优势，该装修商进行补充。

一开始老顾客不适应，该装修商邀请老顾客到门店，重新讲解为该老顾客做的方案，优惠在哪里，质量在哪个水平，性价比有多高，主要材料的环保性有多强，使用哪种材料五年后跟新的一样等等，简单说就是讲数据，挖价值，一个环节一个环节的对比和展开。老顾客学习完，专业性上了一个层次，认可了装修商的确是质量过硬，价格实惠。都同意主动介绍公司，由公司进行补充的转介绍方式。结果还不错，基本达到80%以上的成交率。

然后新顾客称为老顾客后，如法炮制，又形成一批高成交率的新顾客，价格上升了10%左右，也不高。再循环下去到第4批顾客的时候，由于市场凸显了口碑效应，成交价格也上升了，有的客户成交价格将近翻倍，并且最终成交速度由原来的一个客户2-3个月成交，加速度到15天就可以成交。

9、创建流程型组织架构。

组织架构是为了完成目标的。

比如大企业一般都采用产品型、区域型、渠道型或者混合型四个类型。简单说就是职能部门+执行部门的矩阵型组织。就是财务、人事、行政、营销直接对总经理负责，同时这些部门要负责“赋能”销售执行部门。执行部门接受“总经理+职能部门经理的双重管辖中”。

小企业不能模仿大企业的组织架构设计，否则容易崩盘。

小企业缺的就是人才，同时也担心人才培养出来另立山头，画饼吧，没人看，分饼吧，没有那个实力。如果采用矩阵型组织架构，对人员个人能力、忠诚度、责任感都要求特别高，因为职能和执行交叉后，部门之间的对接，显得特别复杂，容易出现“部门之间互相推卸责任”，导致公司整体效率特别低下。效率低了，各部门还责任不清，更容易出现一个组织管理乱象，就是出现精神领袖架空领导，严重者引发整个部门跳槽对抗公司，造成的影响恶劣，损失巨大。

小企业如何设计组织架构？

小企业能找的人才有限，这个问题必须得到妥善解决。解决办法就是搭建流程型组织，起到“三个臭皮匠顶过诸葛亮”的效果。

举个例子：一个深圳文化企业，具备很多高端客户资源，创业一年多，感觉公司组织架构有些复杂，人员水平参差不齐，决定重新搭建组织架构。一年多执行来看，也就是一个线下的文化活在上海、杭州、长沙和深圳组织的不错，文化产品商城销售几乎是空架子，准备和一个第三方系统开发公司合作。公司总经理决定采用流程型组织架构，原先需要同时掌握用户获取、用户教育、用户活动和用户维护的人才实在难找，而分开后，只具备一个能力的人是非常容易招募的。

界定责任也比较容易，“用户获取”了后，交给下一个环节的部门，自己继续执行“用户获取”，积累更多的准用户资源。很快招募到一批人上岗，运行一个月后，出现了一个问题，就是各个部门认为对接的标准不统一。也就是“用户获取部门”认为这个用户有文化教育的需求，但是“用户教育部门”却认为该需求不明确，导致邀约参与非常困难，影响了自己的绩效。

总经理决定明确每个部门的节点标准。“用户获取部门”提供的客户必须满足是“第一负责人，是企业家，对活动的价格表示接受”才可以交到下一个部门。“用户教育部门”做到能够邀约客户见面，就可以移交该客户到下一个部门。“用户活动部门”跟客户沟通三次，三次内不能成交就延迟到下个月再参与活动。“用户维护部门”整理好参加过活动的用户实施分类管理，引导注册独立的app，形成私域流量池，积累到30万用户后，转为平台，吸引文化类大小机构付费进驻平台。

总经理身兼财务、人事、行政、后勤的所有职责，根据活动任务强度，建立“助理群”，这个“助理群”是执行部门中绩效比较低的人的“培育缓冲区”，总经理亲自带一带后，如果绩效合格，再放回原有岗位，使公司具备一定造血功能。

流程型组织实施的考核是一岗一薪。每个岗位的考核标准不一样，“用户获取部门和用户维护部门”是主要部门，“用户教育和用户活动”两个部门是辅助部门，“辅助部门”可以不会“主要部门”的工作，但是“主要部门”的人必须掌握“辅助部门”的工作内容和技巧。

“主要部门”成员是公司第一批员工，忠诚度和责任感比较强，对“辅助部门”员工有传帮带责任。所以采用底薪+年终分红的考核机制。而“辅助部门”则是底薪+绩效考核机制。“助理群”采用固定底薪机制，各部门表现优异者均可以享受“平台合伙人资格”。

随着第一批员工的到位，这个小企业目前业绩也稳定在一个让股东满意的水平，每个月同比都有正增长，队伍氛围不错，流失率和架空现象基本没有，平台的形成就是一个时间问题了。